公司里的「陪審團」

相信大家或多或少都聽過「陪審團」。

這是一項起源於英國的司法制度，在案件審判時，法院會隨機抽取一二十個普通公民組成臨時審判團，審判團跟法官一起參與案件的裁決，認定某人有罪或者無罪。

我最近接觸了一家很有意思的公司（就叫它Y 公司吧），它竟然把這套體系搬進了自己的企業文化管理中，讓基層員工來「裁決」一些組織內的爭議問題，甚至讓他們參與思考公司的一些關鍵決策。

這個奇葩的制度給Y 公司帶來了非常有特點的企業文化，我認為值得拿出來研究一下。

企業文化的「波粒二象性」

Y 公司有一個制度，員工晚上 9 點以後下班，可以報銷打車費。它沒有強迫員工「996」，這個制度的本意是對勤奮員工的鼓勵。

但HR 部門後來發現，很多報銷打車費的員工，其實 8 點多就走了。有些人甚至會在 7點多就預約 9 點的車，如果司機提前打來電話，詢問「現在能不能走」，一些人甚至連 8 點都待不到。

這件事讓Y 公司的創始人很頭疼。他很了解自己的員工，有些人不怎麼在意細節，司機來了就走，反正回家也是繼續幹活，但還有些人也確實在用這個漏洞拿報銷，他們也說自己「在家加班」，但這沒法核實。

我相信不少公司都會遇到這樣的問題，這種「好人壞人」混在一起的局面是最難處理的。你覺得設立了幾個「文化小孔」，希望引導文化的走向，結果卻發現組織里的文化像「波」一樣在「衍射」，得到的根本不是你想要的結果。

企業文化這件事就像「光」，有時候你真的搞不懂它是怎麼運動的。

我問過不少創業公司的創始人，看他們如何處理這類涉及文化的「小問題」。大多數人都是按照規則「一刀切」，比如直接取消這個制度，或者對「違規」員工（既包括鑽漏洞的人，也包括真的回家加班的人）給予相應處罰。

這些處理辦法強調了原則，看起來沒有任何問題。但對那些沒有偷懶、回家加班的員工來說，卻又多多少少存在不公平，也和公司想藉此制度彰顯「鼓勵」的初衷相衝突。

那換種處理方法行不行？比如還有一部分創始人告訴我，他們對公司的這類小事不是很在意，認為「在這上面浪費時間不合算，比起公司能快速發展，這都是小錢」。

他們可能會口頭強調下「規則」的重要性，但不會採取具體的解決措施，為了不打擊員工的積極性，乾脆睜一隻眼閉一隻眼。這個原本用來鼓勵勤奮員工的制度，就徹底成了公司的一個福利。

當然，後面這部分創始人的想法也沒錯，小部分人鑽空子報銷的打車費，確實花不了多少錢。但他們可能沒有意識到，這卻是對企業文化的一個「檢查點」。因為這個制度背後，反映出公司在文化上倡導的東西——正直、誠信、積極等等，有沒有被有效感知及有效落實。

組織有三個最重要的要素：人、文化和流程。流程決定了安全和效率，文化帶來了共識和有效協同，而人則決定了一個組織的「原力」和進化速度。

一家公司如果有很頂級的人，再結合恰當的組織文化，那流程制度可能並不需要太複雜。同樣地，如果一家公司有非常完善的流程制度，也有合適的組織文化，那它即便沒有那麼多「頂級」的人，也可以有效創造價值。

從這裡可以看出來，企業文化永遠處在腰部，是一個粘合劑。一個組織里有沒有共識、有沒有對組織發展方向相匹配的文化，這實在不是個小問題。

但文化這個事情，卻又讓人很頭疼，因為它很虛無。我有個朋友甚至找了4A 公司來幫他梳理，提出了一些很精彩的詞句和說法。但他後來卻告訴我，這一點用也沒有，「從『我認同』到『每個人都能認同』，不是幾個關鍵詞就能統一的」。

所以，怎麼有效推進具備「波粒二象性」的企業文化問題，真是件很有趣的事情。

「參與感」與「向心力」

小米聯合創始人黎萬強寫過一本書，叫做《參與感》。他認為小米初期能迅速建立起品牌的核心原因，是把用戶帶入到了創造品牌的進程當中，讓用戶一起建設他們認同的東西。

關於企業文化建設，這或許也是個有啟發的思路。

他們借用了「陪審團」機制。陪審團成員既不是公司高管，也不是HR 部門的人，而是從所有考核達標的員工當中，隨機抽取 50 多個人（整個公司600多人），讓他們對公司的一些制度問題、一些難以確定的決策，進行集體討論和裁決。

所謂的裁決，焦點不是討論該怎麼處罰違規員工，而是讓所有人都站在自己的角度，談談對這件事的看法。因為組織只有從各個角度了解了這件事情，才能對它有一個更客觀和理性的判斷。

陪審團經過一番討論，必須形成共識：如何看待、又該怎麼處理這樣的問題。陪審團的決議最後被提交給了公司創始人。

最後，這件事情的處理方法很巧妙。這位創始人沒有對任何人進行處罰，而是發了一封全員郵件，原原本本地呈現了所有的打車費用統計。

之後，他對那些「違規」的員工說，如果你覺得這筆錢應該由公司付，那就不用理會，如果你覺得應該自己付，那就把這筆錢還給公司。

他的做法源於「陪審團」討論的結果。大家認為這個制度有存在的必要，但也認為公司應該樹立正直和透明的文化，所以建議創始人以信任為出發點，明確制度目的的同時，也指明問題，讓絕大多數人向共識靠攏。

最後的結果還不錯——那些鑽了漏洞的員工，基本都把錢付了。這筆錢沒有回到公司的賬上，而是用來成立了一個修復基金，以獎勵發現公司問題的員工。

這位創始人告訴我，按他自己的想法，可能也會這樣處理，但那畢竟是一個人拍腦袋想出來的解決措施，未必每次都合理。而通過「陪審團」制度，基層員工可以參與公司的建設和管理。他們帶著各種想法進行討論、達成共識，最終能被所有人接受的結果，才會是那個正確的決策。

它發出去的不只是一個「顆粒狀的決策」，而是一個本身就可以影響更多人的「思維波」。

一個組織里員工的參與感越高、對公司行為方式的認同感越強，他的自我驅動力也就越強，這正是企業文化要發揮的作用。

後來Y 公司乾脆把「陪審團」制度泛化了，而不只是用來「裁決」問題。

比如他們辦總結會，聊公司遇到的問題、接下來該如何優化，參會的卻不是公司高管，而同樣是隨機抽取的五六十個員工。所有的聊天記錄都會在公司內部展示，同時讓所有員工投票，看他們對哪個話題更感興趣，公司再依此去做更深入的思考。

再比如他們的企業文化並不只是幾個關鍵詞，而是像「標籤雲」一樣的金句集合，都是絕對不會有歧義、非常場景化的詞句，這也是「陪審團」制度的成果。每個員工都有機會去豐富這朵「雲」，這樣文化就成了能滲透到每個人、同時也能被每個人更好地感知的東西。

我覺得這可比找4A 公司幫著弄弄「文化關鍵詞」強太多了。

最近讀過一篇文章，講張一鳴「像設計一個產品一樣思考組織的建設」，我對這個觀點也特別認同。

創業者、企業家打造的最重要產品，其實正是公司這個組織本身，而非某種商業模式或者產品。

中國科技創業企業生存壓力巨大，這是必須面對的事實，所以大家都在急行軍、忙著打仗。但同時也應該時刻意識到，商業組織的本質，是要能用更好的方式、更高的效率，去為用戶、產業和社會創造價值。如果一個組織不能向內多思考，不對組織本身的問題極致向上地「Geek Things Up」，那它即便能創造出來價值，恐怕也會是短期的。

企業的品牌建設、文化體系搭建，都在此向內思考的象限內，中國很多已經跨越初創階段的企業家，需要對此投入更多的時間去做深度思考。

歸根結底，如果我們不對價值創造的過程做極致優化，並不是真正意義上的企業家精神。

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