德魯克：我們無法左右變革，只能走在變革的前面

華章妹說

德魯克說：「我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。」

管理層在21世紀面臨的主要挑戰是：組織要成為變革的引導者。變革的引導者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發現恰當的變革良機，了解如何在組織內部和外部發揮變革的作用。因此，我們需要了解變革的原則。

本文主要討論管理者應該理解的幾個變革原則。以下，Enjoy:

作者：彼得·德魯克

來源：中國閱讀排行榜（ID：bookrank）

01有組織地放棄昨天

現在關於「創新型組織」的討論簡直是層出不窮。但是，要成為變革的引導者，組織僅願意接受創新或甚至組織起來進行創新還是不夠的。這樣做甚至可能誤入歧途。

要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業與做不同的事情，需要「由現在創造未來」的原則。

放棄昨天是第一個原則，同時也是其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，即無利於提高績效和出成果的方面不再是資源投放的方向。

事實上，如果不能首先放棄昨天，創造未來只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費時間的。

因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺、最寶貴的資源和最能幹的人才，但最終仍舊是一事無成。

然而，在做任何與以往稍有不同的事情時，我們總是會遇到意料不到的困難，更不要說創新了。

因此，我們始終需要精明強幹和有實踐經驗的人發揮領導才能。但是，如果這些人執意留住昨天，那麼他們就完全無法創造未來。

因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。

變革的引導者始終都會定期地對每種產品、每種服務、每個流程、每個市場、每個銷售渠道、每個客戶和最終用途進行考察。

他們需要認真地問一個問題：「如果我們沒有這樣做，在了解到我們現在所了解到的情況後，我們還會涉足這個領域嗎？」

若答案是否定的，我們不可以說「讓我們再研究研究吧」，而應該問「我們現在做什麼呢」？企業需要變革，需要採取行動。

02有組織地改進

變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進（即所謂的「改善」）。

無論企業在其內部和外部從事什麼活動，包括產品和服務、生產流程、市場營銷、服務、技術、人員培訓和發展、信息的使用等，都需要系統化地和持續不斷地對它們實施改進措施。

同時，企業每年都需要為這種改進預先規定好一個比率：根據日本人的經驗，每年改進3%在大多數方面是符合實際的並可以實現的。

然而，要做到持續不斷地改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，「績效」是哪些因素構成的？如果要提高績效，即實施持續不斷的改進措施的目的，我們需要明確地規定「績效」的含義。

例如，產品的複雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40%降低到35%，企業需要明顯地大幅度改進產品。

但是在大多數其他領域，決策的過程絕不是那麼簡單的。什麼是產品的「質量」？什麼樣的質量是生產企業認定的質量？什麼樣的質量只能由客戶來認定？在服務行業，對績效的定義更加困難。

銀行的解決方案是，將分行的櫃檯出納人員集中在一起，提供簡單的、重複性強的常規業務，這些業務既不需要複雜的技能，也不需要花費太長的時間。

新推出的金融業務由不同部門的人負責，他們使用不同的辦公桌，桌子上有醒目的標記，列出具體的產品項目。在實施這些措施後，傳統業務和新業務的業務量雙雙大幅增加。

但是由於該銀行沒有進行「試點」，即在一兩個分行試著推行改進措施，因此銀行浪費了幾乎兩年的時間和大量資金。

通過在各方面持續不斷地實施改進措施，組織最終可以轉變操作方式。這些措施帶來產品的創新，帶來服務的創新，帶來新的流程，帶來新的業務。持續不斷的改進最終帶來根本性的變革。

03挖掘成功經驗

變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經驗。

我們不能忽視問題的存在，嚴重的問題要謹慎對待。但對於變革的引導者來說，企業必須關注機會。他們必須扼殺問題滋生的土壤，創造機會生存的環境。

為了抓住機會，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。

「月報」已經成為一項日常和標準的工作內容，各處都能見到它的身影。在月報的第一頁上幾乎無一例外地留出一個區域，列出沒有達到預期效果的項目或支出超過預算的項目。它關注的是問題。

這在程序上需要發生微小的基本變化：給月報增加一個「第一頁」，即在提出問題的頁面前加一頁。

在月報的一頁上列出機會，然後在另一頁上列出組織中有優異表現和有才幹的人員。最後選派最能幹和表現最突出的人處理最好的機會。

這說明，挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

日本索尼（Sony）公司可能是最好的例子。該公司通過系統化地挖掘一個又一個大大小小的成功經歷，發展成為在許多領域都居於世界領先地位的公司。

索尼的消費類電子產品領導著世界潮流，而且聞名於世，可這些產品卻是源自一個並非由索尼發明的產品：磁帶錄音機。索尼公司利用自己以磁帶錄音機為基礎成功發展起來的一款產品設計另一款產品，然後再在這個成功產品的基礎上開發另一款產品，依此類推。

每一步都不是一大步。在所有的產品中並非每一種產品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經驗，每一款新產品都具有極低的風險，因此即使某一種產品沒有取得成功，也不會影響大局。

大部分成功的產品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業之一。

在持續不斷的改進的過程中，成功經驗的挖掘遲早會換來真正的創新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即湧現出真正與眾不同的新事物。

04創造變革

變革的引導者要遵循的最後一個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。

這是人們現在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對於許多企業來說，有組織地放棄、改進、挖掘成功經驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創新者。

但是，要成為成功的變革引導者，企業還需要遵循系統化創新的原則。主要原因不是變革的引導者需要創新（雖然他們確實需要創新），而是系統化創新的原則能幫助組織形成成為變革引導者的觀念。它有助於整個組織將變革作為機會來看待。

這要求組織每隔6～12個月在以下方面系統化地發現可能成為機會的變革，我稱其為「機會的窗口」：

組織突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗

出現不一致的現象，特別是流程上的不一致，如生產或銷售流程，或客戶行為上的不一致

流程的需要

行業和市場結構的變化

人口的變化

意義和觀念的變化

新知識

以上任何一個方面若發生變化，我們都要問：「對於我們來說，這是創新的機會，即開發不同的產品、服務或流程嗎？它是否預示著新的和不同的市場和/或客戶即將出現？新的和不同的技術，還是新的和不同的銷售渠道？」

創新與風險從來就是結伴同行的。但是，如果企業通過挖掘已發生的事件進行創新，包括本企業、市場、知識、社會和人口等方面發生的事件，那麼這種創新的風險就比沒有挖掘這些機會的創新活動低得多。

創新不是「天才的靈光一現」，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應成為企業的每個部門和各級管理人員的經常性工作內容。

關於作者：彼得·德魯克，是管理學科開創者，被尊為「大師中的大師」「現代管理學之父」，他的思想傳播、影響了130多個國家；他稱自己是「社會生態學家」，他對社會學和經濟學的影響深遠，他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋樑。

本文摘編自《21世紀的管理挑戰（袖珍版）》，機械工業出版社華章公司出版。轉載請取得授權。

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