優酷十二時辰

「來什麼都是驚喜」。

文 / 華商韜略 何凝

「香，來什麼都是驚喜！」

這是《長安十二時辰》第一集，身陷囹圄的張小敬被洗凈後的第一反應。

上周末的一場雨，沖刷了整座京城，也讓優酷所在的阿里中心望京B座大樓煥然一新。

7月8日，優酷啟用全新品牌標識系統，去除了外圍的「圓圈」設計，取義「破『圈』前行，未來無界」，核心關鍵詞為「突破、前行、勝利」。

張都尉重掌帥印出手辦案，而優酷也正隨著時辰的推移，逐漸走向台前，煥生出一個又一個驚喜。

【巳時?百工之銳】

庄卓然稍稍鬆了口氣。

最近播出的兩檔口碑大作——《長安十二時辰》和《這就是街舞2》讓優酷重新抬起了頭。

他看了眼附近人滿為患的望京東地鐵站，走進阿里中心。

庄卓然花名南天，現任阿里巴巴集團副總裁、阿里大文娛CTO兼優酷COO。

上午9:30，優酷員工們已經打完卡，坐上工位開始工作。

這井井有條的氛圍讓他欣慰。然而，他也明白，這一口氣息的輕鬆，只能停留半刻。

僅僅半年前，這片打卡區的擁擠程度還堪比地鐵站，卡點上班的員工將整個大廳佔滿。

半年來的鐵腕改造，讓優酷團隊破繭重生。

除非特殊原因，前一天加班多晚，第二天都要準時打卡。這是阿里，也是優酷。

下狠手才能出活。從「被迫」變成「自我強迫」進而變成自覺，優酷的同學們開始有了些鐵軍的風貌。

而那些跟不上阿里節奏的人只有掉隊。如魯迅所說，「隊伍越走到後來就越精純」。

2019年3月，優酷經歷了一場大優化。與此同時，阿里大文娛放出1800個崗位需求，「涉及阿里影業、優酷、UC、大麥、阿里文學等多個業務線」，當然，只要精銳。

這並不是阿里故作緊張，因為，面對如今的市場格局，「優酷起碼需要兩年的內容沉澱時間」。

庄卓然無心怠惰。

【午時?陽氣熾盛】

中午12：00，阿里大文娛電影業務負責人、優酷電影總經理李捷準備去食堂吃飯。優酷被併購前，他曾任副總裁，而現在，他已變得很阿里。

優酷於2006年6月正式上線，2010年成為中國第一家在海外上市的視頻網站。同年，百度旗下視頻網站愛奇藝上線；2011年，騰訊視頻上線，在線視頻形成「優愛騰」三足鼎立的局面。

2013年，優酷聯合萬合天宜推出的自製劇《萬萬沒想到》大火。但是，萬萬沒想到，之後，作為唯一的視頻上市公司，優酷面臨業績壓力，縮減了內容投入，這一縮減，直接導致其王座滑落。

李捷就是在這種情狀下出任優酷副總裁的，但就憑他一己之力，無法改變優酷走下坡路的形勢。

2015年，在愛奇藝、騰訊增加會員收入且各自開始做獨播劇集時，與土豆「合一」的優酷，觀看時長已開始落後於「愛騰」。

「合一」連續虧損，所以沒有足夠的資金持續投入精品內容，缺乏有競爭力的內容，就缺乏與另兩家硬剛的資本，吸引不了更多投資。優酷步入惡性循環。

這時，缺乏在線視頻資源的阿里出手了。

2015年11月6日，阿里宣布收購優酷土豆。至此，對於阿里來說，「在數字娛樂領域完成了產業閉環」。

背靠阿里，優酷開始加油干。

李捷很快適應了打卡的生活，他覺得：「假如一個公司都快倒閉了、活不下去了，連給你打卡的機會都沒有，還談什麼情懷？」

有了破局的精氣神，軍隊士氣就起來了。

2019年3月，優酷加速內容商業化，收入大數據營銷平台阿里媽媽近200人團隊，提升內容效率。同時，阿里媽媽仍將發揮全鏈路整合營銷服務的優勢，繼續支持優酷的內容商業化。

5月27日，優酷日活躍用戶數創下新高，這意味著，阿里大文娛自2018年底開始啟動的大宣發、內容、產品技術的「全面打通」取得了階段性成果。

所以，當優酷的主打節目佔據今夏在線視頻的爆款C位時，也就無須奇怪了。

5月上線的《這就是街舞2》，開播三小時豆瓣即開分，近5000名豆瓣用戶給節目打出9.7的高分。在容易產生審美疲勞的續作中，優酷減少了片頭口播、讓賽制較第一季更人性化，不立人設主推個性，堪稱用戶友好。

6月上線的《長安十二時辰》，豆瓣評分8.6。憑藉對細節的苛求，這部劇讓「每個角色都有戲，每一幀都可當壁紙」，獲稱「讓人無法快進的劇集」。在微博劇集榜單上，《長安十二時辰》均占日榜與小時榜熱播劇首位。

這部被網友預定為「年度最佳」的國劇現已走出國門，入駐日本、新加坡、馬來西亞、越南等國家的播出平台，也將在Youtube、Amazon、Viki等平台上，以付費形式在北美地區上線。

談到這半年，幾位優酷高管不約而同地展現出十足的信心。

「阿里巴巴的整個技術是國內非常強的，我們做不到的事情，別人也根本就想都不用想。我們過去很多一些彎路，很多時候是在策略上面的一些不確定性導致的，但我從來都不認為是我們的能力問題。」主導此次品牌升級的阿里文娛設計與優酷產品負責人吳明表示。

而在阿里大文娛大宣發負責人、優酷副總裁吳倩看來，「如何能夠讓優酷贏，路徑和七寸的章法已經摸到了，就是時間的問題」。

【申時·破而後立】

過午，阿里大文娛CPO孫曉光拿出手機，看了眼兒子的照片後，迅速鎖了屏，走進辦公室。

兩年前，阿里員工孫曉光主動請纓，留下杭州的家人北上任職。

收購優酷後，擺在阿里面前的問題是，如何讓兩家公司快速磨合。磨合，不僅需要突破原來的優酷，也需要突破原來的阿里。

一家有強烈電商基因的公司如何做好內容？這是孫曉光和庄卓然每天都在思考的問題。

近半年來，阿里化的優酷布局宣發打通、產品技術打通和內容打通，不斷加強業務上的合力和戰鬥力。

孫曉光覺得，在阿里，「三通」從流程和制度上並不是一件特別複雜的事，關鍵在於人才和文化。這其中，內容人在阿里的轉型，或者說文理科生之間所產生的化學反應，成為一個標誌性的現象。

「大文娛確實是一個比較複雜的組織，包括很多阿里原來沒有的業務。在優酷，實際做內容的有好幾百人，超過了市面上絕大多數公司的內容團隊。內容的魅力在於，它都是非標準的，每個人的判斷既要通過人的經驗、審美，又要通過數據進行融合。我們需要對內容有堅守、有使命感的人，但又不是毫不接地氣的使命感。」

在孫曉光看來，高管中讓他印象最深的是優酷副總裁、泛文娛內容中心總經理干超，因為「他會談做紀錄片商業上的回報，也毫不掩飾對內容品質的要求。」干超從傳統電視轉型互聯網人，短短半年內，已經帶領團隊拿下廣電總局頒發的「年度優秀國產紀錄片播出機構」，這也是歷史上該獎項首次頒發給互聯網平台。

【酉時·眾妙之門】

優酷到底是一家技術公司還是內容公司？有一次，優酷內部圍繞這個問題產生了激烈的討論。那次桌子兩側涇渭分明地站了兩波人，很有意思的是，站在內容公司一側，好多都是做產品技術的，站在科技公司一側，也有一堆做內容的。

從理工男轉身文娛業務的庄卓然當時堅定地選擇了科技公司，但聊起這個話題，他認為，技術和內容，他都想要。

「淘系」出身的庄卓然早年致力於技術體系的構建和智能化升級。2016年後，隨著淘寶直播內容體系建立，「文化」越來越受阿里重視，文娛戰略的重要性逐漸凸顯。在此情境下，理科男庄卓然投向了大文娛、投向了優酷。

萬事開頭難。與「淘系」成熟的團隊不同，在文娛產業，很多事情還得重新抓起。

要「破」，得明白破的是什麼。

「我們思考問題的邏輯，對於這個產業有很多天然的不同。無論是淘寶還是天貓而言，這兩個平台都只做供需匹配這一個環節，之後我們才慢慢開始做供應鏈，開始做自營的工作。而優酷從第一天起就是一個巨大的供應鏈。這需要我們創造一些需求出來，做內容化，創造用戶的需求，做一些種草的事情。」

在解決優酷視頻的卡頓問題後，庄卓然開始研究優酷的用戶。

相較於淘寶幾十億的商品體量，優酷的流量顯然小很多，但是，「數量變小，對每個區域的深度理解加強，對每個人的理解深度加強，才能做好匹配」；而且，不同於電商一次性消費，視頻的周期更為長遠，用戶的消費屬性，要放到幾十個小時、上百個小時判斷。

「千人千面不意味著今天的首頁每個人看到的東西一定是推薦主導的，某種意義上講，我更願意說這個事情可以針對人，以用戶為中心做更精細化的分層運營，這是本質。」

靠一人之力不是阿里鐵軍的調性。庄卓然的夥伴之一，是優酷內容開放平台總經理梁潔。

在梁潔看來，開放平台並不是新概念，它的核心是分賬，通過用戶的觀看、消費產生的商業收益分給片方與合作夥伴。

「早期的分賬模式很簡單，就是買。至於說買完之後到底播得好，播得差，是不是達到預期了，大多數看到的狀況是，平台永遠承擔著扛風險的角色。所以開放平台的誕生和成長軌跡是為了解決行業的痛點開始的。尤其是影、劇、綜這三個長視頻平台，除了靠買、靠投資之外，版權、自製、分賬構成了整個用戶內容獲取體系裡面的完整閉環，提升了內容的厚度。」

2018年春，優酷內容開放平台上線。僅一年時間，有超過2000多家公司入駐內容開放平台，累計有4000多部節目上線。

2019年7月，優酷宣布內容開放平台產品正式升級。內容方面，優酷將上線以合作方自主運營為主的「劇場模式」，向「定製化」轉型；財務方面，優酷將變「季度結款」為「月度結款」，有效解決現金流問題；作為平台方，優酷將用更精準的畫像，使合作方更了解用戶認可度，及時有效調整內容策略。

與此同時，優酷宣布，將以用戶為中心組織、編排內容，用穩定的結構應對單一項目的不確定性。同時，進一步貫徹會員優先的戰略。優酷的最終工作、運作方式，都要為會員收入、拉新、留存服務。這是優酷的核心思考。

【戌時?心力志業】

傍晚，下班高峰時段，地鐵站附近又變得嘈雜，而優酷管理層大多數人都還在加班。

在一些人看來，阿里入主優酷後的一系列變化僅僅是「三把火」，但阿里人明白，這是他們早就開始鍛造的「三板斧」。

作為優酷的得力幹將，李捷已經變成一個阿里人。他負責的項目之一，是阿里影業旗下數字化宣發平台——燈塔。

根據阿里旗下用戶觀影決策平台淘票票的數據資源，燈塔可實時精準把握用戶畫像、了解推廣效果的變化、調整策略實現觸達。

但是，面對一些只盯著「大IP 大流量」而內容質量不過硬的電影，即便宣發再好最後的效果也不盡如人意。

2017年，阿里影業迎來新的領導，決心用質量破除流量迷信。

新的內容基調隨即確定：做頭部，做精品：與頭部內容生產者合作；做小、正、大（小人物、正能量、大情懷）的內容。

一開始，和從淘系轉戰優酷的庄卓然一樣，吳倩並不適應。從整個電商的運營思路的規模化、數據化的確定性，到文娛內容、排期、宣發的不確定，她總抓不到點。

接手優酷後，經過一段時間琢磨，她對宣發部門提出四個要求：一是話題打造，要求市場人員具備內容素質，短時間內了解作品內外，輸出宣發策略；二是無中生有，把一個簡單的概念或一個內容透過市場創意，把能量發揮到最大；三是生態聯動，依託阿里源源不斷的場景、用戶，觸達對的消費者；四是商業助力，讓市場宣推幫助會員增收，增強品牌客戶體感，助力網路電影、網路劇片方觸達更多的用戶更好變現。

「我們需要搭建一個好的平台，賦能好的合作方讓他們做出更多爆款內容滿足文娛愛好者，這才是真正優酷走向的B2B2C的模式。大宣發打通的是優酷、淘票票、大麥等大文娛業務，也是天貓、淘寶、支付寶和高德等阿里生態，還是美圖、抖音、支付寶、快手等合作方，我們要把它們都整合起來。」

近年來，得益於淘票票等平台的數據建設，阿里已能對電影的題材、檔期等指標進行量化研究，後來阿里參與《我不是葯神》和《流浪地球》就是經大數據測算後做出的決定，也很符合「小、正、大」的內容調性。

在前不久和頭部客戶的閉門會上，優酷表示，內部整頓核心要樹立「新文娛、新氣象」，要發揚「店小二」精神，對合作方不設「衙門口」，最大程度提升溝通和服務效率。

未來，阿里希望通過「VIP貼身服務」推動內容方和平台之間的關係從B2B模式向B2B2C模式轉化，讓內容方參與內容策劃、生產、用戶運營、商業化的整個鏈條中。

這次閉門會不僅是一次電影工業的內部交流，更是想通過電影業務實現阿里系的生態共鳴，探求和其他企業或機構在內容與互聯網打通的可能。

自阿里大文娛整合以來，各業務模塊都嘗試破界，形成「化指為拳」的合力場。

目前，阿里影業負責投資，和優酷共用技術平台；燈塔負責數據和宣發；淘票票負責觀影決策和票務；大麥負責現場娛樂票務；優酷負責版權和播放；阿里魚負責衍生品授權開發。

根據以上分工，阿里大文娛板塊確認了三大業務：優酷、淘票票、大麥網。這些業務中，有的市場份額遙遙領先，有的正在建立核心優勢，打造「業務厚度」。

6月18日，阿里巴巴集團CEO張勇通過全員信表示，希望充實創新業務的領導力量和組織保障，同時明確大文娛的一號位，聚焦大文娛各項業務的緊密融合，實現戰略投資業務和財務體系一體化。

【亥時?夜靜而思】

日出而作，日落不息。

只是打通大文娛顯然不能讓阿里滿足。日後怎麼把優酷、大麥、淘票票與淘寶、支付寶這些不同領域的業務結合才是鐵軍們正想正做的事。

其實，大範圍打通旗下業務，阿里已經有過嘗試。

2018年世界盃期間，優酷與央視合作拿下轉播權，並推出《這就是世界波》《瘋狂奪寶》等節目，請來前國腳、電競主播等組成「解說天團」，還聯動支付寶，推出「進球下紅包雨」活動。

阿里旗下的業務幾乎整體參與了世界盃營銷：UC瀏覽器提供賽事進程、餓了么提供世界盃特餐、飛豬提供俄羅斯旅行攻略、天貓魔盒預測比分……

這種「大融合」，在阿里的發展史能找到類似例子。

遙想支付寶業務剛上線時，還只是配合淘寶的付款工具。如今，只要打開支付寶，滴滴打車、餓了么、優酷會員等等阿里系業務都可找到。它已相當於一個人的數字指紋。

其實，支付寶中的「小融合」，就是在更多場景「大融合」的縮影。

而融合的背後，是阿里不斷「破圈」的自我超越。自阿里成軍以來，在其發展的每個階段，都可以找到讓人驚喜的業務創新：淘寶、天貓、支付寶……每一樣都是影響商業格局的產出。

阿里「軍師」曾鳴在《智能革命》中寫道：「所謂的人類文明，最關鍵的並不是每一個個體，而是整個社會日益增強的協同能力，這才是我們這個時代最大的優勢。」

天下大勢，合以貫之。從晨初混沌到赫日當中，優酷正在逐漸被阿里生態盤活。

十二時辰接著十二時辰，創新和經驗往複沉澱。明光破暗的優酷，有如煥生的張小敬，「來什麼都是驚喜」。

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圖片均來自網路

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