為什麼90％的中層都無法晉陞？

從中層走上管理層，的確是在過獨木橋。

文/胡浩 胡言非語（hutalking）

有位朋友抱怨說職業生涯已經到頭了，他掰著手指頭算，十年下來，公司里任職超過五年的25位中層人員里，成為高層的目前只有一位，這個晉陞比例遠遠低於10%。

他才40歲，已經站在了自己職業發展的終點，卻還要在這個點上熬近20年。

從中層走上管理層，的確是在過獨木橋。

我將中層人員的這種抱怨講給高層聽，想看看這些成功走過職業獨木橋的人們如何看待？

其中一位朋友語出驚人：

「我們自己都是從基層、中層走過來的，但卻清楚地知道，90%的中層都是這樣，他們因為工作資歷、職業化水平、技能經驗等相對突出，得到了提拔，卻難以得到再次提拔，這看似是機會的問題，實則是格局的問題。」

他繼續說：

「更為現實的是，平時受到重用的中層人員，其實絕大多數卻是無法得到提拔的，甚至董事會考慮空降人員，也不會將他們提拔為高層，除非公司遇到極大的危機而無人可用。」

這兩段話如果讓中層人員聽到，想必大吃一驚，雖然他們嘴裡抱怨著上升通道是多麼的擁擠，可誰不想更上一層樓呢？

這位擔任高管的朋友，擁有兩個博士學位，曾經在世界500強企業擔任全球部門的負責人，作為國家級人才引進回國，現任某巨型電子製造企業董事副總裁。

他的話雖然看起來很難讓人接受，但細細想來，的確很有道理。

我們將這個話題進行了延續，與26位企業高管進行了訪談，嘗試著回答這些困擾中層人員的兩大問題：

為什麼出現職位空缺時，公司寧願從別的公司挖人來，也不提升自己的中層？甚至這挖來的人過去也是干中層的？

高層也是中層走上去的，可為什麼他們眼裡，中層總是這裡有欠缺，那裡有欠缺？實際上具體幹活的都是中層啊。

我訪談的這26位高管，幾乎沒有一位在中層位置上任職超過十年，最年輕的才32歲，年長的52歲。

可見，是否能從中層走上高層，與你在中層待了多久沒有必然關係，與年齡也沒有必然關係。

多數人都有這樣的感受：

身處中層的時候，的確覺得擔任高層並沒有那麼難，但直到有一天，也許是因為機會好，或者是自己的某些特質被公司發現，真的擔任高層職位的時候，再回頭看看自己，看看當下的中層，才發現差異。

而這差異，卻是最說不清道不明的「格局」和「立場」。

為了嘗試著將「格局」和「立場」解釋得更明白一些，我與26位高層人員一起，從四個具體方面來看「無法晉陞」的中層與高層之間有什麼區別。

如果你擔任中層已久，專業能力突出，卻始終沒有機會更上一步，反思這四個方面也許能找到答案。

如何對待利益

李坤是一家公司的銷售經理，他每年都會跟分管副總爭論一次，那就是進行年度預算管理的時候。

薪酬調整方案里，李坤對部門總薪酬包的增額設計是整個公司里最高的，但仍然不出意外地被人力和分管副總給砍下來一部分。

雖然還是領先於其他部門，但李坤非常不滿意，總是說：「錢給不到位，我可沒辦法，業績能否達成就不好說了。」

人力就員工激勵方案與他進行溝通時，問他是否關注員工激勵，他的回答是：「我只是個部門經理，又不能決定給員工漲工資，有什麼可激勵的？」。

直到有一天，分管副總因為家庭原因準備移民，位置空出來了，所有的人都在提前祝賀李坤，畢竟他的資歷深，又是做業務的，平時敢於跟領導爭執，感覺挺有權威的。

但結果是，公司從競爭對手那裡挖來了一位副總，李坤滿懷鬱悶地敲開老領導的門，傾訴一大堆苦水。

分管領導還有一個月就要離開了，看著這位業績突出卻桀驁不馴的下屬，指著桌上的汽車模型，微笑著說：

「老李，你很優秀，但機會並不僅僅因為努力就會留給你，看這個汽車，明明它是個整體，但你卻總是只看到一個輪子，或者一個車門，從來都沒能好好看看這個汽車是什麼樣子。

本來我的提名人選是你，但董事會給出的理由讓我無法反駁，那就是：站在公司系統發展角度的業務領導者。」

記住：

合格的高層考慮的是整個公司的系統發展，而「無法晉陞」的中層總是陷入自己所帶領的某一個團隊的利益；

高層考慮整個公司的體制是否能夠讓公司的利潤最大化，而「無法晉陞」的中層總是考慮對自己的部門是否公平。

如何解決困難和問題？

在一個基於問題解決的管理提升項目中，啟動之初就收集到了許多的問題，包括生產、研發、人力、財務、採購、銷售等多個模塊。

當我們把問題整理好，與這些部門負責人進行溝通時，我問了5個問題 ：

1. 這些問題存在多久了？

2. 你是否一直知道這些問題的存在？

3. 這些問題對公司是否重要？

4. 這些問題對你自己是否重要？

5. 為什麼一直沒有解決？

多數回答是這樣的：

1. 這些問題至少存在三四年了，甚至從公司創立至今就存在。

2. 知道這些問題的存在。

3. 對公司肯定很重要，如果解決了一定會帶來很多收益，例如成本浪費，解決後的效果是馬上看得見的。

4. 說實話，對我自己沒有太大影響，除非領導將解決它們放入我的績效考核。

5. 忙，而且提過建議，領導也沒有太重視。

看得出來，「無法晉陞」的中層們極少有發現問題去組織解決，並且堅持行動的。

他們往往會衡量那些「績效指標」與「時間」的影響，還會注意上級是否關注這些問題。

對於問題，「無法晉陞」的中層會提出幾次之後就忍住，問題當作視而不見。

但合格的高層一定會去解決，當然前提是衡量投入產出，如何不損失公司的利益。

如何對待裁員？

我曾經講過一個概念，叫做 「情感強度」，是管理者應該重點修鍊的一個素質。

對於情感強度不強的管理者，無法看待真實的情境，做出的決策和行為往往是個性化，而非代表組織的。

裁員，是一個帶有悲壯、沉重等色彩的詞語。

但我們經常說，沒有經歷過裁員的管理者，始終離真正的「管人」還差一步。

因為，它將考驗你的「情感強度」，考驗你與問題面對面的勇氣和能力。

一家企業進行戰略轉移，必須將人才進行優化，市場部要裁掉三分之一的人。

擔任部門負責人的是林力，他手裡的裁員名單已經修修改改半個月了，仍然無法做決定，而總經理給他的時間還剩一天。

最後提交的名單讓總經理大發雷霆，指著林力的鼻子說到：

「如果是這份名單，那你就把自己裁掉吧。本來可以讓人力按照公司的意思直接給你一份名單，但讓你來擬名單，就是對你的一個鍛煉。

我們的裁員並非公司發展不好，而是要進行戰略性轉移，給予了員工很好的補償，你有沒有站在公司立場來做這件事？你的名單里全是年輕人，雖然還沒有產生很好的績效，但他們能學習，能指哪打哪，能去擴展新的渠道。

你看看你留下的，全是跟你打拚過來的，已經沒有學習意願，沒有辦法常駐異地的員工，雖然理解你的情感，理解你對他們的關照，可是我們公司戰略發生變化了，連我這個總經理可能都要一年一半時間在出差，你留他們在總部混辦公室嗎？」

記住：「無法晉陞」的中層更多地考慮員工對自己而言，「好用」的程度以及相互情感，而合格的高層則有很強的「情感強度」，更多地考慮企業長遠發展所需。

如何選擇工作機會？

中層、高層都可能會重新選擇工作機會，在這方面有什麼不同呢？

其實，中層的擇業機會遠遠多於高層，為什麼呢？

1.高層職位需求少，中層職位需求多；

2.高層職位選擇要慎重，中層職位相對寬鬆；

3.高層沒選好，影響巨大，而中層更多地看專業和帶隊能力，干好活就行；

但正是如此，機會與收益也是矛盾統一的。

中層人員選擇工作，主要看中兩點：發展空間和薪酬。

對於「無法晉陞」的中層而言，換個環境，也是獲得更大發展空間的一種方式，但如果本文中前面所講三個問題的應對角度如果沒有改變，依然會有瓶頸。

高層人員選擇工作，則更多地去分析老闆（或董事會決策人員）的風格及公司發展前景。

不同的位置決定了不同的選擇觀。

所以，當你還沾沾自喜，覺得自己找工作容易，頭上那個領導要找個副總經理的工作可能要難十倍的時候，必須要潑冷水，要明白，這只是你們層次不同而已。

也許你跳來跳去，還是中層，而他依然是高層。

四個方面的問題，其實就是你如何看待四個詞語：角度、動力、責任和定位。

本文的一些話比較戳心，但其實包含著我的希望：企業中更多的中層管理者能站在更高的格局來進行工作，從只看見「面」或者「線」，變得能看見「系統」。

組織里，應該更關注中層幹部的培養，因為絕大多數中層幹部是從專業人才走上的管理崗位，對於系統化管理理念和方法的缺失，會造成他們思維的局限，從而形成組織里的「陣營割據」。

如果把組織比做一個人，那中層管理人員就是「腰」，腰不好，大腦再好，四肢再強健，也無法施展能力。

需要解釋的是，由於企業規模不同，本文中的高層和中層劃分，其實是系統性負責人和模塊負責人的區別。

組織中，中層承擔了上下銜接的關鍵作用，必須對他們進行更多的關注和培養。

通過組織的培養和自身的修鍊，希望「無法晉陞」的中層越來越少。

任何一個職位，不會因為你已經坐上去了，就與之匹配。

管理是最複雜、最有難度的學科之一，任何一個專業人才走上管理層，即使擔任中層，甚至在缺乏培養環境的企業中擔任高層許久，仍然是不合格的管理者。

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