vivo：千億關口的不適與升級

出品 | 虎嗅資訊組

作者 | 張家豪

天天圍繞華為的新聞轉，外界很多人可能並沒意識到，過去三年，站穩全球手機出貨量第一陣營的vivo，內心其實蠻焦慮的。

三年前，全球智能手機產業走向了巔峰，而vivo是其中最大得利者之一。借著智能機與4G的浪潮，這家公司在2016年收尾之際，站在了年入千億俱樂部門檻上。

但在那個值得慶賀的千億時刻，vivo CEO沈煒最突出感受卻是：「如履薄冰。」

在電子產業浮沉創業了20多年，沈煒聞得到巔峰背後的危險氣息。行進至2016年，整個智能手機市場已然見頂，而貼身肉搏的對手前所未有的強大，戰場地形和格局與頭兩年不可同日而語。從2016年下半年開始，沈煒在vivo內外多個場合多次表達了他高處不勝寒的感受——

「就像爬山，以前在兩三千米，那個時候不缺氧，身體很好，發現落後了，還可以跑；現在不小心到五六千米，發現身體這不舒服，那不舒服，缺氧，犯個小錯誤代價就很大。」

「5000米以下，每攀升500米都知道自己可以做什麼，但突然到了5000米，你知道與對手差距很大，但是差距具體在哪，你不知道，甚至無從下手。」

vivo CEO沈煒

事實證明，沈煒的感受是對的。

翻過2017，全球智能手機出貨量在這一年出現史上第一次下跌，任一手機廠商要想把出貨量或份額往上提升一丟丟，都極其困難。vivo雖然在大盤微跌中仍勉力實現了增長，但與華為榮耀的差距在一年間被猛地拉大。國際調查機構GFK的一份統計表明，上一年vivo與華為榮耀的差距還只是幾百萬部量級，到了2017年，這個落差達到2000萬部以上。

路標模糊

長期以來，vivo是一家非常懂得如何to C的公司。「我們所有的原點都會回到消費者層面來思考問題。」沈煒曾如此表述。

消費者導向，固然好，但這在一個爆炸性增長市場里才最管用；而如果市場整體停滯了呢？消費者不願換機或放緩換機節奏了呢？這時，高度甚至單一依賴消費者導向的公司，就驟然發現自己路標模糊，導向缺失。這是一件多可怕的事。

那，增長的抓手在哪裡？

更具體地說，2016年起，放在vivo面前有兩個大問題沒有清晰答案：

一，都知道要到海外去找大的增量，但國際化到底怎麼做？策略如何定？不同市場的優先順序是什麼？

二，vivo品牌如何系統性升級，如何「進城」，如何獲得北上廣深「更高價值」人群的認可？要不要做線上品牌或子品牌？

這兩個問題又都指向一個更核心本質的問題——vivo的「中期」願景，也就是vivo在未來10~30年要成為的樣子，在當時看上去不夠明確。

在過去很長一段時間裡，vivo只有一個關於長期願景的表述，「成為更健康、更長久的世界一流企業」，而當vivo已經在全球手機行業做到規模第一陣營時，這個偏終極的願景描述，並不能為它下一步行動提供方向指引。

2017年5月，沈煒帶著vivo 11名高管，以及vivo的若干核心代理，去了一趟西藏。沈煒想讓團隊去感受，在高原缺氧中跋涉是一種怎樣的體驗。這好像是一種訓練與模擬，在類似環境中思考公司如果要體系化升級，應該從何處切入。

但顯然，很多問題的求解不是走一趟雪域高原就能豁然開朗。

在長達數月甚至一年的時間裡，vivo內部對上面兩個問題進行了反覆討論、推演。

「我們經常在內部說，如果一個行業需要爭分奪秒、披星戴月、只爭朝夕與時間賽跑，這個行業肯定是不可為的，也不是我們喜歡做的。我們是什麼？我們就是有韌勁。用足夠的時間，我們就能夠做成我們想要做到的事情。」2017年夏天，沈煒在東莞接受虎嗅採訪時說。

徘徊與失誤

在vivo迫切希望品牌升級、獲取更高價值人群的2016與2017年，它曾與羅蘭貝格合作，進行過品牌的梳理與策略制訂。

羅蘭貝格給vivo開出的「方子」是基於人群的價值觀去輸出品牌。所以當時vivo喊出「有為有趣」的品牌調性，意在吸引所謂「有為有趣」人群。但實施了一年多後，vivo自感「很難落地」（vivo執行副總裁胡柏山語），因為團隊很難把「價值觀」這事內化與落實到不同的產品系列上，導致品牌與產品還是兩張皮。

vivo最近兩年在產品創新力上的升級與突破，是有目共睹的。

2018年發布的APEX與Nex讓vivo在口碑上打了一個不小的翻身仗。過去人們提及 vivo，「高價低配」是繞不開的刻板印象，而Nex靠著升降結構、屏幕發聲等技術第一個實現了真·全面屏，此外還引領了屏幕指紋的技術趨勢，一仗贏回了口碑。

另外，vivo的產品也繼續保持了它既有的出色工業設計能力——無論是屏幕指紋的應用，逐漸縮小的下巴，還是異形屏幕的形態，在這些方面，vivo一直比小米與華為等競爭對手快一拍。

客觀看，這些技術創新點讓vivo既有的「高價低配」、「只會花錢做營銷」的品牌形象有所改善，但仍沒有為品牌沉澱出更深厚的、可持續的特質與能量。

而且就算在產品範疇里，vivo也犯了一個重大失誤，把拍照的口碑優勢讓給了華為。

曾經「音樂 拍照」是 vivo 的標籤，「逆光也清晰」、「照亮你的美」等等廣告語深入人心，可以說，國產手機最早對於優秀拍照體驗，是 vivo 定義的。

但如今，只要提到拍照，消費者第一反應是「華為拍照很牛」，而 vivo還停留在了「自拍」很好的印象中。

這中間發生了什麼？

胡柏山提到了一點，儘管 vivo 很早就把手機的拍照能力放到很高的優先順序，但過去他們只做到了滿足用戶的使用需求，而忽略了「炫耀」的社交需求，這說明vivo在用戶洞察上沒有做到極致，對產品的思考邏輯不及對手深刻到位。「華為手機拍照突出的能力是 AI 演算法與夜景拍攝，通過對藍天、星空這些極端場景的拍攝形成口碑與社交平台傳播。」再加上徠卡的品牌價值，華為一下子站住了「拍照強」的品牌形象。

vivo正力圖彌補這失誤，它現在把研發「拍照」團隊由兩個部門升級到三個部門，加起來有200多號人，共同組成vivo內部所謂的「二級領域」，並在日本、中國台灣這兩處拍照傳統資源與人才豐富的地方設研發團隊。「這塊未來資源還會繼續加大，把以前欠的賬都儘快的補上。」胡柏山說。

而讓vivo團隊更加糾結的是另外兩件事——

1. 子品牌

頭幾年，當小米以所謂「互聯網手機」形象殺入手機圈時，多家廠商都推出了「線上品牌」。網易的丁磊也去找沈煒問他怎麼想，公司里有人說要不試試吧，不行就收，沈煒考慮了一個月，最終還是決定不做，認為再做一個「線上品牌」違背聚焦原則。

而對手們則陸續推出了子品牌。

一加從 OPPO 獨立出來，是 2013 年，而榮耀這個華為子品牌則出現於 2011 年。廠商們靠著強大的後台能力，推出定位完全迥異的前台品牌，把受眾範圍一下子擴大了。

vivo 雖然有 x/y/z/Nex 等多個產品系列，但誰能一下子說出這幾個系列的定位差別？vivo沒有意識到，只有子品牌，才能拋下老品牌的包袱，去深耕細分人群，獲取增量。

直到2019年第一季度，vivo才推出子品牌IQOO。在目前排名靠前的國產大廠中，vivo 的這一步是動得最遲的。

2. 在印度市場走了彎路

vivo在2015年正式進入印度市場。經過一年多的摸索，從2016年下半年起，決定把策略聚焦在主攻中端以上（1500元人民幣以上）市場。

為了快速在競爭激烈的印度市場打開局面，vivo投入重金冠名印度最流行的印度板球超級聯賽，也延續vivo在國內的營銷打法，比如請明星代言、上戶外大廣告。

這種高舉高打、空中地面飽和攻擊的策略短期內的確刺激了vivo的銷量，但並非健康長久的選擇。

vivo後來複盤時，承認當初對印度市場予以了錯判，以為印度像中國過去幾年是一個高速噴發的市場，事實上它的總量與人均消費能力增長並沒有那麼快，所以vivo高投入、飽和攻擊的打法其實不可持續，反而產生很多浪費，一減少投入份額馬上掉下來。

從2018年起，vivo換了策略，在印度針對不同售點匹配不同投入與策略，精細化經營，而對份額的追求只能退而次之了。據IDC數據，2018年小米在印度智能手機市份額中排名第一，三星次之，vivo第三。僅從份額上看，與小米差距還較大（小米接近30%，vivo為10%，但實際上vivo在印度銷售產品的平均單價遠高於小米）。

回到戰略底層，找增長的抓手

經過2017年差不多一整年各種升級嘗試而都沒有取得明顯突破後，vivo明確：需要回到戰略底層去梳理問題。

2018年過完春節回來，vivo請來普華永道，從當年4月起啟動戰略諮詢項目，目標是幫助vivo實現未來三年的戰略規劃與落地。而第一年要解決的三個問題就是：

1. 梳理企業新的使命與願景

2. 對中國市場的消費者人群做一個清晰的畫像與區隔

3. 出海策略怎麼定

這項目一做就是半年。直到2018年年底，vivo終於覺得自己在增長與突破的路徑上有了新的思路，對上面三個問題有了答案。

首先，vivo終於在2019年開年推出子品牌艾酷（iQOO），定位 2998 元的性能旗艦。

第一代 iQOO ，除了驍龍 855 以外，還配有液冷散熱、光效、大電池等配置，妥協了輕薄、拍照等指標。按當下的定義來看，這些是「遊戲手機」才具有的特性。雖然 IQOO 在宣傳上明顯避開了「遊戲手機」」性價比「」互聯網「等字眼，但明眼人一看，也能知道iQOO 想要搶奪的，是小米旗艦機的目標人群。

開始強調性能的IQOO

iQOO 同時也在幫 vivo 捋順新的渠道。胡柏山坦承，從 2017 年下半年到整個 2018 年，線下市場基本處在緩慢增長的階段。iQOO 在幫助 vivo 拓展線上渠道的同時，在線下也會採用和過去截然相反的「輕資產」模式，不再動用大量的售點，鋪大規模的廣告，消耗大量的銷售員。

當然，iQOO 也只能幫助 vivo 覆蓋到一部分新增人群，其他典型人群，比如忠實果粉、或是華為 Mate 系列的目標用戶「中年政企人士」，很難觸及——胡柏山表示，」搞不定的先放一放「，vivo不排除後續推出新的子品牌的可能。

另外，今年vivo也會通過以 shopping mall 為首的線下渠道的擴充，去覆蓋更多的北上廣與沿海省會城市人群。

第二，關於「出海」的問題，vivo的答案是在海外兵分兩路，一線是東亞及東南亞，一線是西歐。目前vivo 只是在部分海外市場比如印度有大的動作。這很大程度上是因為東亞及東南亞市場和中國很像，更偏向於 To C 取向，是 vivo 擅長的。而在運營商主導的西歐市場，對廠商 To B 的能力要求更高，近幾年來vivo一直在為進軍西歐市場進行鋪墊。

而最重要的、排在首位的問題——vivo通過幾個月的梳理與討論，在2018年對自己的中期使命與願景給出了答案：「成為以極致產品驅動，以智能終端和智慧服務為核心的科技公司」。

「比方說，我們以往會糾結手錶到底要不要做？IOT設備到底應該怎麼做？以前每次討論這些問題時，思路都不是很清晰。現在，找到了去做或不做某塊業務的理由，而不是簡單為了沖銷量與規模。」胡柏山說。

2019 年 6 月，MWC 上海期間，vivo 發布了全新品類的產品，VR 智能眼鏡。這款產品的出現，很不 vivo，因為即便是和手機強相關的周邊產品，vivo 在過去幾年都鮮有涉足。但「眼鏡」的推出，代表著 vivo 對消費者「下一塊屏幕」的判斷。

除了眼鏡，vivo 的未來規劃中還有耳機、手錶等產品，vivo 將其總結為「一主三輔」戰略。

除了擴充品類，對手機廠商來說，最直接的刺激，自然就是5G。

加速5G

5G 能給市場帶來多大程度上的刺激與改變？能否完成一輪洗牌？還有高度不確定性。沒人敢放鬆警惕。

蘋果「妥協」高通，就是這輪競爭的一個縮影。在與高通握手言和後，據瑞銀估計，蘋果需要向這個曾經對簿公堂的對手支付60億美元的和解費，同時未來高通還將對每台iPhone收取8~9美元的授權費。

而就在今年一月份，庫克還曾怒斥高通，認為其壟斷是非法行為。在 5G 上的落後是致命的，蘋果用自己的親身經歷向外界傳達了這個信號。

與競爭白熱化相對應的，是市場的萎靡。Counterpoint 數據顯示，今年 Q1 國內智能手機整體出貨量繼續低於 1 億部，同比下降 7%，環比下降 12%，而 5G 的加速，也會讓消費者在換機時多一絲猶豫。

或許是2011年功能機市場雪崩導致企業差點破產的教訓讓vivo痛徹心扉，一向被外界認為偏保守的 vivo，在 5G 上相當積極。「我們肯定會非常激進。」胡柏山說，「要想辦法，到今年年底很可能3000元 以上的產品都是5G。」胡柏山認為，消費者對於制式的進步很關注，而人工智慧等軟體上的創新相對來說並不容易被感知到。

類似的配置，成熟的供應鏈方案，那麼各家的 5G 會有怎樣的不同？胡柏山認為，這其中不會有太多不同，歸根結底這是個速度問題：「今年可能在 8月底 到 9 月份，北上廣深的5G覆蓋就相對OK了，那麼你在這些城市銷售的高價的產品就應該默認為支持5G。」

越晚投入到 5G 的較量，就越可能錯過到手的機會，而越早推出產品——就越可能撬動嘗鮮的用戶。

和過去一樣，vivo 所做的轉型與努力，依然僅集中在提升終端產品本身的競爭力上，至於服務、外延應用、生態，都不是當下 vivo 的重點。「我們還是做好自己能做的事，3G 時代誕生了微信，4G 時代誕生了小視頻，5G 時代也一定會有這樣的應用出現，但這個不是我們該乾的事情，我們要乾的事情就是把 5G 終端做好。」胡柏山說。

5G，是照射到當下低迷手機市場上的希望之光。但是，在真能領受其照耀與恩惠之前，廠商們還得通過一段漫長濕滑的隧道。

競爭在這段隧道里刺刀見紅……

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