螞蟻金服如何「爬」到千億估值？
在聚焦用戶價值品牌研究專題的第八篇文章里，我們將從螞蟻金服的發展角度出發，探索其逐漸成長為惠普型企業的幾大因素。家居行業擁有惠普基因，該怎麼實現基因的正確表達？
文/馮丹丹 億歐專欄作者
2018年10月，世界銀行發布的《2019年世界發展報告》中評價螞蟻金服是世界上最有價值的金融科技公司。作為一家剛剛獨立四年的金融服務公司，估值1600億美元的確配得上最有價值這樣的評價。在中國，螞蟻金服的超高估值和其他獨角獸企業形成了巨大落差。
由此可見，螞蟻金服正在快速壯大成長，並不斷超越著國內外發展了幾十年的金融機構。單純的金融科技或者科技金融公司很難成為螞蟻金服的標籤，因為從支付寶到螞蟻金服十五年的積累和發展，不管是金融業務的創新能力， 還是服務第三方金融及非金融機構的技術輸出能力，都是螞蟻金服1600億美元估值不可缺少的考量因素。
我們將從螞蟻金服的發展角度出發，探索其逐漸成長為惠普型企業的幾大因素，家居行業擁有惠普基因，又該怎麼實現基因的正確表達？
巨額融資下的獨角獸鍛造
始步於建立「信任橋樑」
截至2018年底，螞蟻金服共發生9次融資事件，其Pre-IPO輪的140億美元的融資金融仍是迄今為止全世界最大的單筆私募融資。此次融資後，螞蟻金服的估值達到1600億美元，關於螞蟻金服上市的傳聞一直不斷，上市之路也已箭在弦上。
歸類螞蟻金服歷次融資事件的投資機構可以發現，螞蟻金服的前幾輪投資機構中，不乏一些行業龍頭甚至壟斷性的企業和機構，而Pre-IPO輪融資除了國內投資機構，還引入了12家海外投資機構。
談到螞蟻金服，「支付寶」是無法越過的話題大山。
2003年10月，支付寶使用Excel表格完成了第一單擔保交易服務。在一段用戶積累期後，2005年下半年，淘寶網已有70%的商品將支付寶設置為可選的支付方式，支付寶開始進入蓬勃發展期。
其主導的擔保交易，虛擬賬戶也是支付寶區別於當時如快錢、易寶等第三方支付公司的關鍵因素。受限於支付環境，支付寶需要花費大量人力和時間在與銀行的對賬和合作中。為了降低成本，提高效率，同時也為緩解業務高速增長給企業帶來的壓力，建立支付寶自身的賬戶體系成為當時最優的解決方案。
經歷前期的探索和積累後，支付寶的支付能力不斷完善，並逐步向外部和移動端延展。如今，支付寶已躍升至全球第一大支付錢包，年度交易規模以人民幣百萬億元計。
支付寶的成功起點，在於螞蟻金服始終在鞏固用戶最看中的第一因素——建立信任橋樑。
支付寶作為一個科技平台，自誕生起，就是為了解決交易信任問題而生。2003年，為了解決淘寶上陌生的買賣雙方之間的信任問題，支付寶創立了「擔保交易」的方式，對買家支付的資金進行託管，並在買家確認收貨無誤後支付給賣家，這使得網路交易成為可能，成為中國網路交易信任的最初起點，也奠定了支付寶成立的初心。
最初，不少用戶並不信任線上交易，擔心其安全性。2005年，支付寶推出「你敢付，我敢賠」，承諾如果賬戶被盜將進行全額賠付，解決了用戶的後顧之憂。電子支付開始流行起來。10多年來，支付寶幾乎每一個創新產品和服務的推出，都與信任有著千絲萬縷的聯繫：2010年，支付寶又首創了「快捷支付」的方式，將用戶的支付成功率從70%提升至95%。
同一年，開始向小微企業和商家推出無抵押、無擔保的純信用貸款，一秒鐘就可以到賬。2015年，芝麻信用成立，用戶憑藉信用就可以免押金騎自行車、租車、住酒店，甚至簡化簽證手續。2016年開始，支付寶將通過區塊鏈技術實現公益善款、奶粉、大米等商品的全程溯源，確保沒有假貨，電子發票上區塊鏈後，還將票據造假成本提高到了「造不起假」的程度。
"我們解決了信任的問題，通過創建一個信任機制讓買賣雙方更好的交易。我們開始用這些數據，孵化一套大數據信用體系，這套信用體系不僅屬於阿里、屬於螞蟻，屬於生態，更屬於整個社會。它可以讓大大降低社會的風險管理成本，讓商業變得更智慧，更加變得以人為本。"CEO井賢棟復盤支付寶的發展路徑時曾說過。
每當提到信任，筆者總會想到愛默生說過的一句話「你信任人，人才對你忠實。」
對於金融機構，「錢」口落刀之時，消費者的信任才是建立聯繫和忠誠度的唯一基礎。
社交彎路下明確業務軌跡
2016年年初，「芝麻信用750」成為了當時的熱門討論辭彙。
騰訊社交宇宙珠玉在前，受眾範圍之廣、影響力之深讓「社交」這一板塊成了馬雲心上的一顆「硃砂痣」。為了建立阿里在社交板塊的發展平衡，「白領社區」、「校園社區」等「圈子社群」開始在支付寶平台展開。
事與願違，由於內容監管上存在疏忽漏洞，阿里的社交之路被「擦邊球」橫腰截斷，口碑一時急轉直下。
一時間，支付寶被卷進負面旋渦之中，螞蟻金服因此展開了一系列的戰略會。
會後明確了兩點：第一，「不做社交」，決定將更多的資源放在最擅長的地方，那就是以支付為基礎的創新。在此之前支付寶在社交上花費很大精力，但是效果有限。第二，再次強調開放戰略，將進一步開放技術、數據、運營能力給金融機構，試圖從Fintech向Techfin的轉向。這家公司意識到自己的強項不在具體的金融業務，而在服務金融業務的數據和技術能力。
在明確戰略的同時，管理層明確指出了未來業務層面的「三要」和「三不要」。
三要
1）要把選擇權交給用戶和客戶（要讓用戶客戶有打勾和打叉的動能，不能反覆打擾）；
2）要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情（不絕人之路，而是共贏共生）；
3）要讓數據成為決策的主要依據。（不是靠拍腦袋做決定）
三不要
1）不要以犧牲信任感安全感為條件（信任感、安全感是最重要的消費者需求）；
2）不要上帝視角（永遠要相信別人比我們要聰明）；
3）不要沒有取捨。
社交板塊由此正式告停，阿里和螞蟻金服明確了自己的主線任務，暫時放下了社交情節。
微信剛崛起時，馬雲每天都「撓頭髮」到「我原來會想做個東西和微信競爭，但現在會為微信鼓掌。」
從此之後，支付寶開始回頭來看用戶的價值，這在組織層面叫做「重回初心」。支付寶的高管和員工意識到，他們可以抓住的唯一東西就是用戶體驗，公司將提高支付成功率作為最重要的KPI指標。正是在這種方針的指引下，不久就出現了快捷支付這樣劃時代的創新，更為重要的是，從此以後，用戶體驗成了一把懸在所有螞蟻金服員工頭上的利劍，公司不管做什麼創新和試錯，都不能以犧牲產品的用戶體驗為代價。
打造軟體的硬體技術能力撐起數據大國
2015年9月，螞蟻金服啟動「互聯網推進器」計劃，設定了未來5年內螞蟻金服助力1000家金融機構向新金融轉型升級，推動自身平台、數據和技術能力全方面對外開放的目標。
2017年10月，螞蟻金服在第一次ATEC大會上對外公開了BASIC五大技術開放戰略。分別對應：
區塊鏈（Blockchain），幫助建立可靠的全球互聯繫統，可用於儲存、交換以及處理數據；
人工智慧 （AI），幫助建立智能系統，為消費者提供更低廉、可持續以及最優的服務；
安全（Security）是保障信息系統安全和穩定的核心；
物聯網（IoT）是連接物質世界和數字世界的橋樑，為物質世界帶來和數字世界一樣的變革；
雲計算（Cloud Computing），充足的計算能力為數字金融甚至數字經濟帶來了新的可能。同時螞蟻金服以此為基礎延伸出風控、信用和連接三大能力，金融科技的布局開始實現全方位覆蓋。
在對外輸出技術服務前，螞蟻金服自身的技術架構也經過了數次更迭升級。支付寶早期業務量快速增加，對自身技術架構、數據安全、業務穩定、風險控制的要求越來越高。螞蟻金服在解決問題的過程中，逐漸形成了一套完整的 「點線面」 相結合的技術解決方案體系。
金錢遊戲里
家居行業能尋找哪些Buff加成？
總結一下螞蟻金服的成功，筆者認為主要包含四個方面：1）以人為本；2）應用惠普；3） 技術賦能；4）懂得取捨。
1、家居企業的發展空間取之於民，但真的做到用之於民了嗎？
螞蟻金服利用近十年的時間，重點攻克企業和消費者間的信任屏障，通過打通阻塞建立聯繫樞紐。
支付服務和打造產品其實異曲同工，家居企業在建立和消費者之間的時，首選要明確一點：發展的起點在於人，產品的從設計、生產、售賣到消費者手中，這其中的環節重點是解決消費者的痛點、迎合消費者的需求。
因為生財之道在於對接資源，資源鏈條一旦斷裂，再想重新維護恐會困難重重。
這一點，我們可以從家裝行業切入觀察。中國家裝行業的整體口碑始終沒有達到消費者心中的基準線，面對我們輸出的服務，網上的負面評論不絕於耳，消費者的不滿大有罄竹難書之勢。
概念很多、方法論扎堆，消費者不買賬也不過是空想主義。
想要做好業務，首先要知道信任、安全、質量這三層是觸達消費者的金字塔主體。哪一層脫節了，都會影響企業最後達到的高度。
競爭始終白熱化，基礎建設又不過關。風雨欲來之時，企業的結局多似散沙一般，隨風而逝。這也是為什麼這麼多企業被市場清掃出局的主要癥結所在。
沒能做好基礎，就無法累計高度。對消費者，我們必須抱有敬畏之心。
2、無止境的「貪婪」是走向毀滅的第一步
世間萬物，均有其發展軌跡和最終的表現形式。從基因工程的角度理解這句話，科學家們希望通過基因修飾添加功能，也仍需要適可而止，順勢而為，因為基因表達結果才是重點。
家居企業需要明確的是，自己的本職工作是為消費者提供服務和產品，而不是為了發展不斷跟風的「花式大雜燴」。
所有的創新風箏都需要一條線，這條線在消費者手中，他們決定著我們應該往什麼方向飛、又能飛得多遠。
風線——服務消費者，才是基準。
筆者此前到很多家居企業探店，發現有不少的企業都會犯一點小錯誤，那就是在沒有準確把握好自己的特點和消費者的需求時，就急於用所謂的「流行」、「創新」包裝自己，貪婪的期望藉助創新的力量給自己賦能，建立和消費者的聯繫。
但往往這種努力都是一廂情願的，比如，新零售的線下渠道花樣百出，但真正給企業發展貢獻了多少利益點？可能那些被關閉黑屏的智能設備和慘淡的客流量能側面給我們一些參考價值。
我們的新業務拓展，不能偏離自己的原有定位。支付寶的社交之殤和放棄「社交夢」的發展軌跡能給我們一些啟發，做好本職工作，挖掘本職中的本質，不貪多，穩步走，合理認識新嘗試的作用特點，預測結果，穩紮穩打永遠不會過時。
誠如螞蟻金服給自己的發展建議：「不要沒有取捨」。
3、提高對產品開發能力的重視和投入
成功的企業，多不會抱著「一招鮮，吃遍天」這種心態。
阿里、騰訊、小米……
例子不勝枚舉，他們都在各自的領域取得了不可磨滅的成功，但是成功不是他們的麻醉劑和安樂窩，反而成為他們發展的田徑場，跑道上對各自產品的把控和投入也從未鬆懈過，因為產品的好壞是獲得競爭資格的門票。
真理往往是通用的，我們回望家居產業中優秀的企業，他們無一不重視產品的開發和創新拓展。
就如宜家，他們SKU的種類和更新速度一直處於國內企業望其項背的狀態，消費者的好奇心和多樣需求都能在宜家落地。
中國的企業，在能力可及的範圍內，都需要明確「打造產品」的重要性。面對消費者的成長，企業的成長往往體現在能否通過多方投入、開發出和消費者需求站在同一陣營的產品。
家居行業，是由實打實的產品主導，而不靠雲端漫步的理念空談。高處不勝寒，宮闕雖美，但仍需明確一點，前進始於腳下路。
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