APUS創始人李濤：14億用戶之後，平台＋生態和賦能是未來戰略

獵雲網註：APUS從2014年走到今天，依靠的正是團隊的高執行力和領導者李濤對企業發展的不斷求索，即便發展到現今這樣的高度，李濤依然在思考如何解決企業現在面對的挑戰。首先是組織變革。李濤表示，企業在快速擴張的時期，組織建設和創新能力如何調整是他近期在思考的問題之一，APUS原來是高執行力的團隊，也就是李濤一人指揮，麾下千軍萬馬向同一個目標發起衝鋒。文章來源：Morketing Global（ID：MorketingGlobal），作者：David Zhang。

APUS Group成立於2014年6月，最初專註於安卓的輕量化系統以及工具類App開發，上線的第一款產品是APUS Launcher，之後陸續推出APUS Browser、APUS Search、APUS Booster 、APUS Know、APUS Headlines等產品。2018上半年全球月活達到1.1億，累計用戶14億，覆蓋區域包括美國、印度和東南亞等市場。

一支筆，一張紙，APUS創始人兼CEO李濤在與Morketing記者交談的同時將他對APUS的未來以及互聯網企業出海的理解和思考簡畫成圖。思維新穎、邏輯清晰、口才出眾是李濤留給我們的第一印象，而李濤伏案寫作的形象反應出了APUS從創立之初到現在的企業文化：高執行力。

2014年，李濤離開奇虎360開始創業，在短短的5年之內將APUS做成了總用戶超過14億，估值超過120億人民幣的出海獨角獸企業。

而在2019年，企業出海的大環境已經與五年前大不相同，在這樣的變革中，李濤如何看待出海趨勢的變化？APUS又該如何在變革中繼續尋求發展？

2019出海市場趨勢

李濤認為，中國互聯網企業出海經過五年的發展，目前這個階段可以稱為是「出海成為潮流的前期」，與五年前不同的是，如今「出海」已不再是一個時髦的詞，它變得更加高頻、務實。

在過去的五年裡面，中國整個互聯網企業的發展走的是兩條路：「走出去」和「沉下來」，走出去即企業將目光對準海外市場，沉下來就是O2O，而現今國內下沉市場的流量紅利雖然沒有完全消失，但已所剩無幾，所以出海成為了許多企業尋求進一步增長的唯一選擇。

然而，海外也並不完全是中國企業的「Wonderland」，李濤表示，紅利是指在開發一個市場或領域早期因為不對稱帶來的巨大利潤點，而從2014年發展到現在，出海市場的紅利也在逐漸減少。這就意味著如今出海企業的成長和增長不能僅僅依靠產品技術創新和商務模式創新，更應依靠一個企業內部流程的優化來提升效率，這也是一個產業開始趨向成熟的典型標誌。

因此，互聯網企業出海從早期的工具類產品已經開始向整個生態延伸。

早期以APUS為代表的互聯網出海公司開發的大多數都是瀏覽器、安全系統這樣的工具類產品。現在互聯網公司更多是將探索方向放在了內容和服務生態上。以APUS開發的圖片社區、海外小遊戲中心等為例，這些都是在滿足了海外用戶的初級上網需求之後，進而繼續滿足他們進階需求的產物。

李濤認為，從發展的角度來看出海，現今海外紅利在逐漸消退，市場在變得成熟，在向更深的內容和服務領域發展，開始真正在海外形成一個以中國出海企業為代表的生態群體，以前出海企業數量少、類型單一、服務少，但現在企業的數量在增加，類型和內容也更加豐富。

「消退的不是出海的『紅利』，而是出海的『暴利』。」

李濤說道，在中國互聯網企業探索海外市場之初，用最簡單的產品就可以滿足海外新興市場用戶的需求。與中國早期市場相似，海外新興市場用戶迫切需求的是敲開互聯網的大門，而工具類產品解決的就是如何「進門」的問題。用戶進門之後需求就會變得更多、更複雜，這個階段雖然機會更多，但是擢取暴利的機會也會變得更少，企業需要給用戶提供合理的產品和服務來滿足他們，這就是內容生態。

在談到內容生態的時候，李濤畫出了生態金字塔模型，這個金字塔的基礎就是2014-18年的工具類產品紅利。從2019年開始到未來的3-5年，內容類的產品會是主體，比如閱讀、圖片、視頻、小遊戲等等，生態金字塔的頂端則是以服務海外用戶為中心的高階領域。

平台 生態和賦能

面對出海「暴利」的消退，APUS依然能夠成為出海企業中的領頭羊，一個主要原因就是能做到「順勢而為」。李濤表示，市場需要什麼樣的產品，APUS就提供什麼樣的產品。現今APUS已經有了14億用戶，在繼續思考如何開發新用戶的同時也在思考如何滿足原有用戶的進階需求，所以李濤提出2019年APUS的重點戰略之一就是「平台 生態」。

「原來APUS的策略是單一的平台戰略，盡量拿用戶、圈地。」李濤說道，「現在平台 生態意思就是將14億用戶變成平台之後，將這部分用戶開放出來，在這個基礎上構建內容生態，比如閱讀類、視頻類、小遊戲類的產品。」李濤特彆強調了APUS的遊戲中心，在如今超休閑小遊戲風靡世界的階段，APUS希望把全球小遊戲開發者的產品都匯聚到遊戲中心來，並提供更優質的工具產品，以此滿足更多開發者和玩家的需求。

APUS在2019年的第二個核心戰略就是「平台賦能」，李濤表示，APUS在過去幾年中已經形成了強大的用戶增長、商業變現、大數據、雲服務以及信息化的能力，這五大能力是APUS已經修鍊成型的「內功」，而李濤希望APUS能夠運用這五大能力給自家的內容產品和外部的合作夥伴賦能。「無論是做閱讀產品的合作夥伴，還是開發遊戲的合作夥伴，APUS都希望可以把開發用戶的增長能力賦予他們。」李濤說，「同時APUS也可以幫助合作夥伴提高商業化變現能力，且把數據分析能力帶給更多的合作夥伴。我們在全球已經搭建了APUS雲服務，無論是產品還是服務在我們的雲平台上均可以發揮最大的潛能。」

APUS的「平台 生態」戰略不是簡單的把用戶開放出去、合作夥伴邀請進來，而是邀請進來之後還能賦予合作夥伴新的增長能力，這才是賦能的意義所在。

APUS的未來業務重心

有了「平台 生態」和「平台賦能」的核心戰略，對於APUS未來3-5年內的目標和業務重心，李濤提到了三點：

首先，APUS在全球的擴展還要繼續，在全世界77億人口中李濤預計未來有60億人會成為互聯網用戶，目前全球上網的總人數大概是30億人，這就意味著還存在一個30億潛在互聯網用戶的巨大空白市場。而APUS要繼續抓住這個機會，從南美到南亞到中東再到非洲，這些廣闊的新興市場裡面還有很多用戶是沒有上網的，所以用戶市場的持續擴張是APUS在未來三年內不會改變的策略。

第二個重點是內容生態的建立，李濤表示APUS要增加自己的內容產品和與第三方合作的內容產品輸出，滿足用戶的需求，拉長用戶的使用時長。工具類產品最大的優勢是需求量高，但劣勢是用戶時長不夠長，為用戶提供更多的內容產品能夠拉長用戶時長，增加用戶粘性。

第三是內部能力的提升，現在出海企業一個很大的挑戰是變現要依賴Google和Facebook這樣的第三方平台，特別是廣告變現。李濤認為，國內的廣告變現是一個封閉市場，企業自己賣廣告可以快速形成閉環，但是到了海外市場就成了一個不斷「失血」的過程，由於變現渠道的缺乏，最後出海企業不得不重新走Google和Facebook的老路，所以不論企業的規模如何，都需要提升整體商業化變現的能力。若要提升變現能力，廣告商業化和IAP（In-AppPurchase）要雙管齊下，除了利用原有第三方平台，出海企業更要建立起自己的廣告變現平台；另一個方法就是IAP，因為現在越來越多的企業像APUS一樣開始直接為用戶提供內容和服務，所以直接向用戶收費的變現方式開始成為可能，服務內容的品質和價值直接決定了用戶的付費意願，所以服務的優劣直接影響到變現的困難與否。

綜上，在廣告和IAP方面繼續修鍊「內功」便可以更好的提升出海企業變現能力。

但是，在變現這個問題上，出海企業目前仍然無法扭轉國外廣告巨頭「吃肉」，中國公司「喝湯」的不平衡格局。李濤將所有國內出海企業的發展規律總結為「產品-增長-變現-產品」這樣的循環。產品的質量是由互聯網企業對於用戶的理解和研發能力決定的，而增長是企業對互聯網增長邏輯的理解，包括產品經驗和產業經驗，而變現依靠的是市場經驗，所以中國企業出海依賴國外第三方平台完成發展閉環是正常的事情，雖然這樣的選擇是成本最低、收益最大、最容易的一種方法，但是後期需要更豐厚利潤的時候，第三方平台也在與出海企業爭奪利益。

所以李濤認為，要想改變這種情況，企業就一定要自己動手去開發廣告變現平台，第二種改變情況的方法就是IAP，IAP本質上與第三方平台沒有關係，因為IAP是互聯網企業越過第三方直接向用戶收費的渠道，而用戶是否願意付錢取決於服務和內容的質量，特別是受歐美市場影響很大的海外用戶，多年下來已經養成了付費習慣。

然而，即便中國出海企業在以上兩個問題上有所作為，仍然有不公平現象的存在。在廣告變現方面，因為Google和Facebook的廣告平台和系統在PC時代就已經發展的很好了，所以相比中國出海企業，美國巨頭們有很大的先發優勢，李濤用「馬太效應」來比喻這種不公平的現象，即大者恆大，強者恆強。而在IAP方面，由於中國企業在2014年才開始走出去，美國企業在之前已經建立起一整套符合其自身利益的商業標準和流程，以支付為例，蘋果商店對於上架APP的抽成搞到30%，這就是先發優勢在商業活動中為美國企業帶來的主導地位。

令人驚訝的是，雖然之前談到了出海企業在與美國企業的競爭中不佔優勢，但是李濤表示APUS瞄準的下一個重點區域正是美國地區。原因有四：

第一，APUS在新興國家市場已經形成了巨大的用戶量和良好的品牌口碑，在新興國家市場已經站住腳跟了；

第二，根據李濤提出的「產品-增長-變現-產品」循環，APUS要加強的正是變現這一環。而想要提升變現能力就要靠近客戶，目前全球範圍內最大的廣告主仍然在美國，所以APUS就需要去面對美國用戶；

第三，雖然美國是全世界最發達的國家之一，但是同樣擁有大量新增的互聯網用戶，APUS的產品同樣可以服務這部分用戶群體；

第四，由於美國仍然是全球經濟文化的制高點，所以美國市場有非常強的帶動效應，能夠打下美國市場，在全球市場的影響力就更大。

挑戰和思考

APUS從2014年走到今天，依靠的正是團隊的高執行力和領導者李濤對企業發展的不斷求索，即便發展到現今這樣的高度，李濤依然在思考如何解決企業現在面對的挑戰。

首先是組織變革。李濤表示，企業在快速擴張的時期，組織建設和創新能力如何調整是他近期在思考的問題之一，APUS原來是高執行力的團隊，也就是李濤一人指揮，麾下千軍萬馬向同一個目標發起衝鋒。

走到今日，經過多年在世界各個地區、市場的歷練，APUS團隊的眼界是非常開闊的，同時產品經理和技術研發人員創新能力比原來也強了很多。所以APUS的團隊正在從高執行力文化向注重組織和創新力的文化轉型，現在APUS的產品線比以前更加豐富，李濤希望團隊在不同的產品線都能有的不同的目標和願景。

其次是人才。李濤表示目前中國的人才價格過高，在北京找到的人才和矽谷的價格幾乎一樣，但產出卻大相徑庭，而且成本越高的人才心態越浮躁，成本越低的心態反而平靜。

「APUS的人才核心策略有三個：第一，不論價錢，只看結果；第二，摒棄保姆文化，中國互聯網企業的保姆文化過於嚴重，成年人應該對自己的價值有認知，對未來有規劃，對工作負責任，公司不應成為員工的保姆；第三，尋找人才窪地，出海企業的一大優勢就是可以在全球範圍內尋找人才窪地，海外的人才窪地仍然有很多，矽谷貴在人才密度高，而能夠有同樣產出的人才在西雅圖可能會便宜一半。」

最後，在出海這件事情上，衝進來的企業多了，成本就會提升，壟斷方也會壓榨企業的價值，當技術創新和理念創新已經不是最新的時候，後續創新的機會在哪裡？李濤認為，在最近三年，甚至到未來三年都不會有能夠改變行業生態的創新發明出現，所以作為APUS的管理者，思考商業模式和市場的創新以及如何進行流程增效是他目前必須專註的一個重點。

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