攜程老矣，尚能戰否？
獵雲網註：雖然四個創始人都紛紛開啟第二曲線，離開攜程，但這是一家運氣很好的公司。攜程四君子非常優秀，但是每個人都不把攜程當做自己的孩子。所以，這家企業缺一個類似創始人一樣的角色，我認為它處於在等待納德拉的時代。納德拉是現在微軟的CEO，在納德拉上任之前，微軟一度被認為面臨自己的極限點，而這位CEO賦予了微軟靈魂，帶領微軟闖過萬億美元市值大關。文章來源：混沌大學（ID：hundun-university），作者：朱寧。
攜程，一家讓人看不懂的公司。它活在兩個完全不同的輿論場里——
2018年3月，由於退票費高於機票費，它引來惡名不斷，最終CEO向消費者道歉；8月，它在自己的酒店預訂主戰場被美團超越；11月，它發布第三季度報表後股價跳水，被華爾街看空……
負面消息撲面而來背後，很多人甚至問，攜程老矣，尚能戰否？
然而，再來看它的另一面。1999年創業的互聯網公司當中，依然在行業內處於活躍的領頭羊位置的，只剩下BAT、攜程。而且，攜程是這四家公司中第一個帶著盈利上市的中國互聯網企業。
中國在線旅遊平台（Online Travel Agency）領域，是一個被BAT同時布局的重要市場——攜程第一大股東是百度，飛豬第一大股東是阿里，美團背後的重要支持者是騰訊。
在這樣一個領域，攜程1999年創業至今順利平穩發展，保持行業第一。
雙面攜程背後，讓我們用「組合創新的思維模型」來拆解它的三次重大戰略轉型。
（組合創新：即拆解市場要素，重新組合）
機場、車站、小卡片，互聯網初期破局三板斧
如果回到1999年，面對一個龐大的旅遊市場，攜程應該如何破局？
這是一個怎樣的行業？
從誕生的第一天起，現代旅遊業就是一個綜合多個生活服務元素的綜合性產業,容納了以下元素：
吃、住、行、游、購、娛。
往下拆解，任何一個產業都可以被拆解為交易和交付兩個環節。但是，旅遊行業有一個非常明顯的特點，它的交易和交付是錯位發生的，時間和空間都不在一起。哪怕在沒有互聯網之前，你買了門票到迪斯尼去玩，時間空間也是錯位的。
繼續拆解，交易又可以分拆為兩個環節——在線交易和線下交易。在互聯網發展的時候，大量的交易由於交易成本、效率的優化湧向了在線交易，但是線下的交易依然扮演著重要角色。
讓我們再橫拆一步，可以把吃、住、行、游、購、娛這六個領域，分為本地和異地市場。
攜程如何創業破局？
在這樣一個市場地圖上，攜程非常清晰地找到了自己的切入點，就是：大眾、高頻、剛需。
大家知道，在出門旅遊的時候，住和行都是剛需。但是，攜程選擇了酒店這個市場作為破局關鍵。作為一家平台型的公司，它當然希望自己連接的供需兩端是越分散越好，因為供需兩端越分散，作為平台的談判地位就能越強勢。
而在當時，主流的火車和飛機供應商都是巨型國企，作為初創公司的攜程沒有任何談判籌碼。相比之下，當時的中國連鎖賓館非常少，大部分都是小酒店。因此，攜程明智地放棄出行，瞄準了「住」這個市場。
我們說，酒店的庫存是易腐性的資產，一旦過了這個時間賣不出去，就只能降價或者作廢，存在大量的浪費環節。而且，當時的酒店和旅客作為供需兩端，都在等待對方主動聯繫，連接效率非常低下。
就是在這個痛點上，攜程找到了創業的第一個破局點——改變連接效率。
破局三板斧
攜程對定位清楚描述如下：
需求端，他們希望獲得大量商務旅客；
供給端，他們希望建立自營模式為主的客房供給。
連接端，它並沒有馬上就用互聯網，而是使用當時最便利、最普及的電話，來高效連接供需雙方。
基於這個邏輯，攜程建立起了一個組合創新的增長飛輪：
（1）聚集客戶需求。許多70後和80後或許還記得，早期的機場、火車站、碼頭上，時常能看到攜程工作人員發放小卡片。
（2）改善連接效率，通過融資併購了一家電話呼叫中心。
（3）構建中國早期互聯網公司中最強大的一支地推團隊，強化供給能力。
搭建起新組合以後，攜程進一步發現了撬動新組合運轉的最初始推動力——過度飽和式地在機場、車站、碼頭髮小卡片。
什麼叫過度飽和？就是攜程的工作人員會在機場每隔半小時地毯式發廣告小卡片，一遍一遍轟炸。這是當時能最有效刺激用戶跟攜程產生連接的一種方式。
小卡片發得越多，用戶的來電就越多。來的電話就越多，簽約酒店的生意就越好。簽約酒店的生意越好，就能吸引來更多的酒店簽約。這時，用戶的選擇面就更多，消費者滿意度就會提高。滿意度提高，他就願意來複購……
一個優質的增長飛輪就此導出。
這裡還有一個小問題。1999年這時候，互聯網還沒有很好地普及，攜程給酒店帶來了那麼多生意，但消費者是直接交錢給酒店的。那麼，攜程怎麼知道酒店是否耍賴不給傭金呢？
攜程當時的做法是，每一筆消費結束以後，就會給這個人做電話回訪，交叉驗證客人入住的事實，再以此向酒店收取傭金。
這個過程最早是用Excel加手工一點一點做起來的。早期，攜程的創始人四君子中，梁建章是軟體高手，帶著團隊開發軟體統計的功能。所以，攜程四君子都是學霸級的人，但在創業之初做的卻是快遞員的事兒，他們的起步非常草根也非常紮實。
通過這麼簡單的一個組合式創新，攜程統治了當時中國的酒店和機票預訂市場，而且保持到現在。
刀槍入庫，馬放南山。2007年，攜程當時的CEO梁建章說，「我打著望遠鏡都找不到對手。」後來他辭去CEO，到美國專心研究人口經濟學。
打敗去哪兒網，ALL IN 平台，戰略轉型
從2003年到2013年，攜程過了10年的好日子。那時候我在上海就聽說，攜程號稱「互聯網的養老院」，早上9點上班，6：30準時下班，周末也不怎麼加班。
強敵去哪兒誕生
時間過得飛快，時間到了2013年，市場中出現了一個對攜程來說10倍速變壞的要素：2005年8月，百度在納斯達克上市，開啟了中國互聯網「搜索為王」的時代。同年，一家叫「去哪兒」的公司低調成立。
作為中國首家旅遊搜索引擎公司，這是中國的旅行者第一次可以通過在線比價的方式獲取國內航班和酒店的價格信息。
去哪兒發展得有多快？來看圖：
而且，百度投資去哪兒成為第一大股東，幫助它獲得了互聯網的巨量流量滋養。2013年11月，去哪兒在納斯達克上市，當天股價暴漲89%。
如果我們通過思維模型來拆解當時的情況，就會發現，去哪兒的組合創新方式和攜程完全不同。
需求端：去哪兒瞄準更年輕的群體，他們對價格敏感，對互聯網搜索引擎更加熟悉。這恰恰是被攜程過去所忽視的。
供給端：圍繞這個需求，去哪兒做了供給側的調整。它聚焦於低價、低星級的酒店，再逐步擴張到高星級的酒店；而且，去哪兒是堅定不移走平台化的思路，通過平台模式來整合它的供給。
連接端：當時，攜程有很多消費者不願意轉移到PC互聯網上去，所以攜程有電話呼叫中心 一部分的PC互聯網兩種連接方式。而去哪兒堅定不移地用搜索作為流量入口，推動更高效的供需結合。
很明顯，攜程的效率遠遠不如去哪兒高。
作為一家在納斯達克上市的公司，攜程難道對當時的風口熟視無睹嗎？不，原因在於它遭遇了非連續性，即受到過去思維的遮蔽。
一碗烏冬面的故事
「那是日本大阪一家規模不大的烏冬麵館，裝修布置大方整潔，服務員穿著面料很好的傳統和服，店裡整潔乾淨，麵條裝盆非常整齊、口感好，每一樣都讓你感覺無可挑剔。」更讓人感慨的是這家麵館的老闆。他已經做了20年，所有的夢想就是將自己的烏冬面做成大阪地區最好的麵條。
「在中國，如果5年之後這家麵館還活著，可能老闆馬上就去做房地產了。」這個故事是攜程的聯合創始人之一，當時的CEO 范敏在公司內部講的，傳達出他推崇的工匠精神--把簡單的事情、細微的事情做到極致。
但是，這種想法在遭遇市場環境的劇變時行不通。後來，攜程作出了一個艱難的決定:換人。
梁建章回歸
2013年3月，梁建章再次出任攜程的CEO兼董事長。他很快作出了自己全新的三把斧，正好都打在了去哪兒的痛點上：
再來看新增長飛輪的初始推動力——過度飽和式地進行價格戰：
1.發給移動端的補貼越多，移動端安裝量就越多；移動端安裝量越多，對PC互聯網搜索的替代效應就越明顯。
2.補貼越多，價格敏感性的群體越多。價格敏感性的群體越多，簽約的低價、低星級的酒店就越多，這些酒店就生意好；生意好了以後，就會吸引更多的中低端酒店進入平台。
3.補貼越多，消費者越多，交叉購買的攜程各類檔次產品和服務越多。
攜程打贏了這場戰爭。
2015年10月，攜程通過股權置換的方式，成為去哪兒第一大股東2017年3月去哪兒退市，江湖一片太平。
人們都以為旅遊行業塵埃落定了。2016年，刀槍入庫，馬放南山，梁建章再次宣布退任CEO。
美團，跨界來的大BOSS，攜程如何對抗？
然而，這不是故事的終結。有強人，就有挑戰者。
2018年8月，Trustdata發布《2018年Q2中國在線酒店預訂行業發展分析報告》，美團酒店在二季度憑藉6790萬的訂單量、7290萬的間夜量，連續兩季度行業登頂。
從生活服務類團購電商起家的美團，從2015年開始嘗試本地住宿的酒店預訂，3年之後超過了攜程在酒店預訂這一細分領域19年的積累。
攜程的55英里遮蔽
為什麼攜程沒有發掘本地酒店預訂這個市場？我們可以從它的名字中找到端倪。
攜程的全稱叫攜程旅行網，旅行這個詞，世界旅遊組織對它的定義是某人從常住地離開至少55英里。
所以攜程最早創業時就認為自己做的事情叫旅行，旅行是一定要離開本地的，這是它最大的認知遮蔽。而這個思維框架在做生活服務的美團眼裡不存在。
所以你會發現，當整個行業都認為業務應該發生在55英里之外的時候，美團卻發現了一個巨大的空白市場。
攜程在這一仗上，不打就輸了一半。
美團，用高頻需求殺入本地住宿市場
其實，美團的需求和供給端與2005年的去哪兒打法是一樣的，也做便宜的、年輕人的、低價的酒店。差別在於，美團依賴美食帶來的高頻流量連接供需雙方，效率極高。相比之下，攜程遠沒有這麼高的頻率，除非是每天都要出差的旅客，很少有人會每天打開攜程APP。
所以，這是一個典型的高頻場景打敗低頻場景的案例，幫攜程2013年把去哪兒打敗的組合創新，在今天的美團面前優勢蕩然無存。
攜程能找到新的破局點嗎？
這時候，攜程應該怎麼辦？我們再來尋求思維模型的幫助。組合創新的核心要素是，拆解舊要素，重新組合。
攜程做了一些新的調整：
這是攜程在運營和戰略上對新組合進行的打法：
攜程的未來會怎樣？
我們不妨來做一個大膽的預判：
1.攜程的海外市場會蓬勃發展，並且它有機會做成一站式的全地域生活服務平台，彌補被美團切走本地市場的遺憾。
2.國內市場會形成階段性的雙寡頭。攜程在供給端有優勢，美團則在消費端有優勢。
3.我們再做更大膽的一個建議，攜程應該去收購一個當下陷入窘境的平台：易到用車。
這不是我聽到的小道消息，也沒有任何跡象，只是我進行的一個邏輯推理。因為攜程現在缺一個每天都能幫它打開攜程APP的功能。如果能把打車應用引進APP，可以提高消費者打開的頻率。
有趣的是，就在今年7月11日，攜程上線了全球的打車應用入口，覆蓋到全球700多個城市。這最新的一步棋，其實和我剛剛的收購打車軟體推理是一個思路。
拆解到這裡，你就會發現，即使強敵環伺，攜程的空間並沒有被擠壓，而是越來越大，依然有太多的要素等待被納入它的新的組合。
這就是組合創新這個思維模型的秘密，你總能拆解出一花一世界，一木一乾坤。
等待它的納德拉
總體而言，雖然四個創始人都紛紛開啟第二曲線，離開攜程，但這是一家運氣很好的公司。
攜程四君子非常優秀，但是每個人都不把攜程當做自己的孩子。所以，這家企業缺一個類似創始人一樣的角色，我認為它處於在等待納德拉的時代。
納德拉是現在微軟的CEO，在納德拉上任之前，微軟一度被認為面臨自己的極限點，而這位CEO賦予了微軟靈魂，帶領微軟闖過萬億美元市值大關。
攜程也會面臨這個問題，它需要重新刷新自己對旅行、對生活服務的理解，找到自己。
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