從喬布斯到貝索斯，Snap 換了新偶像

科技 07-25

從喬布斯到貝佐斯，從做產品到做公司。

年初多閃發布會，亂翻書做了大膽的猜想：頭條有可能收購 Snap。

彼時 Snap 處於歷史低點，市值從 300 億美元跌到 80 億美元，用戶增長停滯商業化也看不到頭，美國的媒體討論 Snap 的標題是「Snap 是怎麼變成 Twitter 的」，以及「Snap 將在 2019 年被收購」。

先一步被媒體預言「將死」的 Twitter 在 18 年逐步完成復甦，而 Snap 在今年 Q1 用戶數據和營收扭轉頹勢，股價至今累計漲了 170%，摸到 200 億美金。

Twitter 和 Snap 這對難兄難弟在被看衰後重啟增長，其背後的邏輯頗為相似：釐清戰略目標，組織文化變革，開源節流做商業化，受益於 Ins/FB Stories 的商業變現降低了廣告主的投放門檻，營收數據都有不錯的提升。

有趣的是，Twitter CEO 傑克·多西和 Snap CEO 斯皮格爾都曾經是狂熱的喬布斯信徒，傑克·多西在 09 年被迫卸任 Twitter CEO 後打造了自己「喬布斯二代」的形象，而斯皮格爾從不掩飾自己對喬布斯的崇拜，在自己辦公室里都掛著喬布斯的畫像。

成功回歸的傑克·多西沒能依靠一個天才的產品設計拯救公司，形象上開始蓄起鬍鬚，同「喬布斯二代」的形象做區隔；媒體在報道斯皮格爾時，一個明顯的跡象是 Snap 已經更多的以亞馬遜為學習對象，「斯皮格爾唯一想要為之工作的人是貝佐斯」，目前 Snap 公司里「C」字頭 8 位高管中 3 位來自亞馬遜。

從喬布斯到貝佐斯，從做產品到做公司。

Snap 的問題

Snap 這一年半以來的變化頗為跌宕。

在 2017 年 11 月《堅定看空 Snap》一文中，曾闡述過 Snap 當時面臨的三個問題：

產品驅動的時代過去了：產品只是殼子，沒有內功的話，產品本身不是護城河，好公司不會輕易被人給抄死，產品層面的競爭很容易被抄。Facebook 一直瘋狂的把 Stroies 融入各個產品，Snap 沒什麼很好的應對；

產品沒有廣告位，不能沉澱內容：只沉澱關係不沉澱內容，註定不好賣廣告，而 Snap 的商業變現能力又做的非常差，在用戶數領先 Twitter 的情況下營收不到後者三分之一；

公司治理結構太爛：公司融資後創始人第一件事就是把辦公室搬到海邊上，公司市值跌了 60% 的生死存亡之際創始人還在巴黎跟模特辦婚禮。

Snap 在 17 年初上市時用戶增長已經開始出現頹勢。此時 Snap 在歐美青少年用戶中有了極高的佔有率，接下來的用戶增長要麼走地域泛化要麼是年齡層泛化。然而同期 Ins Stories 的推出基本上阻斷了年齡泛化的可能，打消了上億用戶哪怕嘗試使用 Snap 的動機。

17 年底，Snap CEO 斯皮格爾跑來中國向快手和頭條取經，跟宿華和張一鳴都聊過，回頭在 11 月啟動了一次重大的產品改版，強化短視頻內容消費：將好友發送的 Stories 直接展示在 IM 界面，點擊好友頭像即可播放；將專業內容生產者的內容放到右端的 Discover 界面；通過演算法計算你互動的最多的好友，並將其突出顯示為「Best Friends」。

這次改版之後產品左側是好友的分享討論內容消費，右側是專業內容的消費，內容消費被賦予了極高的權重，然而 Snap 畢竟還是 IM 出身，用戶來 Snap 里首先是跟朋友聊天發好玩的照片，然後才是看朋友動態消費內容。用戶正常的 IM 受到打擾，因而引起了強烈的負面反饋，該版本收穫了 83% 的 AppStore 差評。

改版在斯皮格爾的大力推動下全量到所有用戶，負面影響很快顯現：原本還在緩慢增長的 DAU 轉頭下跌，而大量的負面評論讓廣告主的投放決策放緩，營收同樣受到影響，1Q18 季報發布後股價尾盤下跌 19%。公司前景的暗淡帶來 Snap 的高管離職潮：1Q18 季報發布後 CFO 辭職，1 月份和 9 月份兩任 CSO 先後辭職，18 年整年 VP 走了 11 個。

斯皮格爾事後在公司備忘錄中反思這次改版：我們匆忙的進行了重新設計，解決了一個問題，但創造了許多其他問題... 不幸的是，我們沒有給自己充足的時間來從小範圍用戶開始迭代和測試我們的改動，導致了社區的很多挫折。

之前的斯皮格爾完全不喜歡 A/B Test 方法，不相信測試的效果，更喜歡主觀上對一些即將發布的新功能進行微調，直到認為合適發布為止。根據 The Information2017 年 3 月的一篇報道，斯皮格爾認為「發自內心」創造產品的方式是 Snap 能夠引起用戶共鳴，並持續增長的關鍵。

這完全是喬布斯式的產品開發思路，超人 CEO 擁有著對用戶更深刻的理解和洞察，通過跨時代的產品設計解決用戶自己都沒發現的痛點。這是蘋果的復興歷程：iPod 的推出顛覆了音樂行業，iPhone 的推出顛覆了全人類的人機交互；這也是 Snap 早期的發展路徑：斯皮格爾通過精準洞察年輕人的需求，通過「閱後即焚」和 Stories 低分享門檻打穿了年輕用戶。

這種開發思路在 Snap 裡帶來了公司內部嚴格的信息保密和自上而下的高壓管理，前員工描述：公司在「你需要知道」的情況下運轉，內部之間甚至都不能分享彼此的工作。Snap 幾乎不進行全體會議，執行官很少提出問題討論未來的產品，許多員工第一次了解新的 Snap 產品是通過在新聞上閱讀。

Snap 非常奇葩的成為史上第一個發行無任何錶決權股的 IPO，創始人斯皮格爾和墨菲把持了 96% 的投票權。這種產品開發文化讓 Snap 成為一家 300 億美元的公司，同時讓 Snap 對 FB 的大舉入侵反抗無力，並帶來產品改版失敗的各種負面反饋：產品數據下跌、股價跌跌不休、高管持續出走...

單純依靠直覺驅動產品的時代過去了。

Snap 的復興

到了 18 年下半年，市場和媒體都覺得 Snap 徹底沒戲了，5 月份將版本重新改回去也未能扭轉頹勢，用戶和營收依然沒什麼起色，高管離職的新聞此起彼伏。媒體討論的是：哪家公司可能會收了 Snap?

轉變的標誌性事件發生在 2018 年 9 月，斯皮格爾在內部發布 6500 字備忘錄，反思公司產品和戰略問題，直接了當的承認錯誤，並對未來提出展望：

明確公司產品核心價值：最快的溝通方式；改版使得用戶找到合適的人並交談變得困難，而未經測試的發布使得我們沒有時間優化，我們需要把用戶放到核心位置上；

引進 OKR 流程作為公司的管理體系，內部信息流通加速，上下目標對齊；斯皮格爾定的 5 個 O 是：讓 Snap 成為最快的溝通方式；為所有 Snap 用戶找到好朋友；實現全年盈利；成為 AR 領導者；傳播積極性。

備忘錄中涉及到產品的各個方面，最值得注意的還是公司的組織文化和核心價值的改變和明確，Snap 從原本的信息封閉轉向更開放的管理模式。

公司核心管理層也隨之發生重大變遷，來自亞馬遜的高管被大力引入：目前官網上掛著的 8 個「C」字頭高管，2 個是創始人斯皮格爾和羅伯特·墨菲，1 個是比較老的法律總顧問，首席人力官 CPO 和首席戰略官 CSO 來自 AOL，剩下 3 個都來自亞馬遜，分別是 2018 年 7 月加入的現 CFO（前亞馬遜財務 VP）、2018 年 11 月加入的現 CBO（前亞馬遜全球廣告銷售總監）、2016 年 11 月加入的工程 SVP（前亞馬遜基礎設施 VP）

調整很快在公司數據上有了良性反饋，根據 19Q1 財報及財報會議，公司 DAU 開始恢復增長，同時在商業化端開始發力：

銷售團隊組織架構重組，從基於地域劃分重組為基於行業劃分，並劃分大客戶、效果廣告和服務拓展團隊 3 條銷售體系，前麥當勞市場 VP 加入帶隊；

效果廣告開始發力，18 年效果廣告營收翻倍；兩年時間自建的自製廣告平台開始進入使用期，有助於廣告商群體的不斷擴大；上線 Snap Ad Network 以及 Snap Kit 開放平台；

受益於 Instagram Stories 的商業化，廣告主大力使用短視頻廣告形式，為 Snap 解決了廣告主的教育問題，廣告主的成型視頻素材開始在 Snap 上投放。

在產品端，從去年開始引入專業原創內容 Snap Original，推出了十餘部豎屏短劇/真人秀，依靠採買內容來拉用戶時長，同時增加視頻廣告的 ad inventory；近期上線的 Snap Game 遊戲平台也將起到類似的作用；AR 創新持續引入，Landmarkers/AR Bar/Scan 功能先後上線。安卓端優化持續進行，發力國際化增長。

從數據趨勢來看，Snap 目前日活用戶數扭虧轉升，用戶的 ARPU 持續提升帶來營收增長，運營效率提高毛利率提升，業務出現持續改善跡象，良好的趨勢促進多頭跳進股票市場，推動著今年股價翻了 2 倍多。