如何構建系統思維？

彼得·聖吉：如何構建系統思維？

文本來源：遠讀重洋

眾所周知，領導者應該幫助員工看到全局。然而，我們對領導者如何獲得這方面的技能卻不甚了解。

根據我的經驗，成功的領導者經常在很大程度上屬於「系統思考者」。他們較少關注日常事件，更多關注的是潛在趨勢和變革動力。

不過，領導者這樣做時幾乎都是憑藉直覺。結果，他們經常無法向他人解釋自己的直覺，並且對他人和自己看待世界的方式不同而感到沮喪。

當今管理科學界最為重要的發展之一，就是「管理系統思維」已經逐漸融合成一個研究領域和一種實踐。該領域為未來領導者揭示了一些關鍵技能。

01 洞察相互聯繫，而非孤立的事物；洞察過程，而非片斷

大部分人都已習慣聚焦於個體事物，並且將世界看成靜態的圖像。因此，我們只會對系統性的現象給出線性解釋。

例如，一場軍備競賽中的各方都認為另一方是問題的起因。它們把每一次最新的行動看成一次孤立事件，而非一個過程中的環節。只要它們繼續對這些行動之間的相互聯繫視而不見，它們就不能擺脫困境。

02 不要相互指責

我們遇到問題時容易指責對方或外部歸因。但是，組織的大多數問題都是由系統設計不當，而非個人能力不佳或激勵不夠所導致的。

系統思維告訴我們，問題當中不存在外部原因，你本人和引起問題的原因都是同一個系統的組成部分。

03 區分細節複雜性和動態複雜性

某些類型的複雜性具有更加重要的戰略意義。許多變數出現後便會產生細節複雜性。

當起因和結果在時間和空間方面相距甚遠，而且干擾行為的結果越來越微妙，難以讓系統的參與者看清時，就會產生動態複雜性。

大部分管理情境的槓桿作用源自理解動態複雜性，而不是細節複雜性。

04 聚焦高槓桿作用領域

有些人將系統思維稱為「新的悲觀科學」，因為它認為大多數顯而易見的解決方案都是徒勞無功的，它們至多在短期內改善境況，但在長期來看卻會讓境況惡化。

系統思維也有它的優勢。這種思維表明，小的舉措只要有的放矢、規劃妥當，就能持續取得重大的改進效果。擁有系統思維的人士將這種觀念稱為「槓桿作用」原理。

要想處理一個棘手的問題，關鍵在於看清哪裡可以發揮高槓桿作用，哪裡可以通過最小的努力實現重大和持久的改進。

05 避免頭痛醫頭

組織出現問題時，管理者將面臨對管理系統實施干預的巨大壓力。

不幸的是，大多數組織都是線性思維佔據主導地位，這種干預行為通常以「頭痛醫頭」的方式為中心，而不會聚集於根本起因。

這隻能解決一時的問題，今後進一步採取低槓桿干預行為的壓力會更大。如果領導者順從了這種壓力，他們將會捲入一個永無休止、不斷升級的干預行為循環之中。

有時，最困難的領導行為正是忍住不採取常用的快速解決方案進行干預，同時向每個人施加壓力，要求他們找到長效的解決方案。

06 反應型導向VS創造型導向

能夠針對問題進行系統思考並給出解釋的領導者不在少數，具備這種能力的領導者必定能在組織內部留下自己的烙印……反之，缺乏系統思維技能的領導者則會給組織帶來毀滅性打擊。

眾多魅力型領導者幾乎都是圍繞個體獨立性事件進行管理的。他們能夠創建願景，應對危機，卻很少將這兩者聯繫起來處理。在他們的領導下，組織疲於應對一次次危機。

最終，該組織內部成員形成了一種由事件和響應共同主導的價值觀。許多員工，尤其是那些非常敬業的員工，變得疲憊不堪。

最後，憤世嫉俗的情緒開始在整個組織蔓延。員工不能控制自己的時間，更不用說掌握自己的命運了。

「高瞻遠矚的戰略家」也會遇到類似的問題，這種具有遠見卓識的領導者能夠同時看到變革模式和事件模式。他能很好地推進管理變革。他可以用最新的趨勢解釋組織的戰略，因此能夠營造出一種輕度響應的環境。不過，這類領導者為組織注入的是反應型導向，而不是創造型導向。

很多才華橫溢的領導者具有高度系統化的豐富直覺，卻不能向他人闡釋清楚這些直覺。

有點諷刺意味的是，即使並非本意，他們也經常會淪為權威型領導者，因為只有他們自己才能明白需要做出何種決策。他們無法將自己的戰略思想轉變成概念，然後轉變為公共知識，接受質疑，獲得改進……

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