跳單、融資、管理……醫生集團碰到的那些坑

圖片來源@視覺中國

文｜八點健聞，撰稿｜譚卓曌，責編｜王晨

2015年3月5日，農曆元宵節。孫宏濤失眠了。

那天，國內首個體制內醫生集團——大家醫聯啟動。作為創立者，阜外心血管病醫院心臟外科副主任醫師孫宏濤的電話被打爆了。

醫生們被壓抑多年的熱情，如同一座被壓制許久的火山，終於有了一個可以噴發的出口。孫宏濤回憶道，大家彷彿一下子找到了這個出口，試圖通過醫生集團這種方式解決現有困境。

不同聲音洶湧而來，有歡呼雀躍，有懷疑嗤笑，有敵意排斥，在那個無眠的夜晚里，被無限放大。但時至今日，孫宏濤都堅信，「醫生集團這條路一定是正確的。即便大家醫聯最後沒有成功，這種探索也是值得的。」

自2014年7月1日，原同濟大學附屬東方醫院血管外科主任張強成立了國內首家醫生集團——張強醫生集團之後，冬雷腦科、華醫心誠等體制內外的醫生集團如雨後春筍般紛紛成立。醫生集團一度成為一個火爆的賽道。

如今，在鼓勵社會辦醫和醫生開診所的大的政策環境下，類似機構已有上千家。有的升級換代，有的黯然離場。「相關組織數量很多，但多數只是浮在水面上。」一位醫生集團創始人透露，最開始進入賽道的一批，拿到了融資，至少能活下來。但現在的資本市場對醫生集團的興趣並不大，有一些沒拿到融資的後入場者，基本就倒閉或者賣了。

前景如何尚未明朗。但孫宏濤這四年的商海磨礪，見證了每個醫生集團創始人的血淚成長，也見證了中國醫生集團從無到有、荊棘叢生的一個過程。在上海交大醫學院醫療機構運營體系實戰講習班上，孫宏濤和原復旦大學附屬華山醫院主任醫生、冬雷腦科醫生集團創始人——宋冬雷，一起講述了這些年遇到的坑。

我被跳單了

第一個坑，跨得有點後知後覺。

和一家民營醫院順利簽了合同後，孫宏濤開始指派醫生到當地做手術。但每派出一個醫生，對方給出的反饋都是——不滿意。

蹊蹺的是，「派出去的醫生，回來和我說，手術進展得很順利，也沒有和患者、醫院產生什麼矛盾。」這讓孫宏濤很費解。但也沒轍，只好在下一次對方有手術需求的時候，重新指派另外一個醫生過去。

沒料想，對方仍舊不滿意。反覆溝通了好幾次，換了好幾茬醫生。直到這家醫院越過孫宏濤，直接請醫生過去「飛刀」的時候，孫宏濤才恍然大悟。「我們被跳單了！」

吃一塹長一智後，孫宏濤想到過「防」的法子。比如說和山東一家醫院合作的時候，專門派了一個人盯梢——防止派出去的醫生在那做完手術，被挖了牆腳。如出一轍，沒防住，又被折了兵。「醫生去那裡做手術，不可能不給他們和院方單獨接觸的機會，留個電話發個微信，都是很正常的行為，攔也攔不住。」

後來，孫宏濤想到一個法子，乾脆採取套餐制。「和醫院簽合同的時候，講好做10次手術一共多少錢。規定兩年內，不能越過我們和醫生直接接觸，否則罰款。這樣至少可以保證這10次手術，是不會被跳單的。」

「如果醫生集團的主營業務僅限於專家輸出，此類醫生集團最終將演變為獵頭公司或醫生經紀、管理公司。」總結了市場教訓之後，孫宏濤意識到，醫生經紀公司存在的問題，一方面是容易被跳單，一旦處在一個信任失衡的環境里，幾乎是兩頭都防不住。另一方面是利潤率低的困境。「大家醫聯也是同樣的問題，收入很多，但最後的利潤被攤薄。」

融資愛與恨

在大家醫聯成立兩個月後，孫宏濤拿到了一筆2000萬元融資。一時，網路上「檸檬酸」的人很多。體制內的醫生恭賀，「你要發財了。」體制外的人則謾罵，「占著體制內的資源，賺著體制外的錢。」對於孫宏濤而言，這些言論並不重要，成功融資勢必會減少創業風險。

但為了這筆融資，「涉世未深」的孫宏濤出讓了數量可觀的股權。到了2019年，他發現手頭上有1400萬元，幾年來壓根沒動過。

拿了融資，出讓股權，最後發現錢沒地方花——宋冬雷碰到了同樣的問題。「創辦醫生集團的時候，拿了一千多萬的融資。但做到兩年半的時候，發現賬單上的錢還多了。」

正因為太多創業者在融資的過程中吃過虧，宋冬雷在很多場合都強調，「做醫生集團，還沒到大幹一場的時候，不要去融資。尤其是一些有本事的醫生，養活自己完全沒問題。帶幾個學生也好，招幾個工作人員也罷，成本都很低。一般來講，手頭有個50萬就夠了，有100萬已經很好了。」

但如果去做實體，開診所、建醫院，肯定是要大量融資。「所以在醫生集團早期的時候，可以不融資，或者融點小錢先把品牌做起來。等到自建醫院的時候，再去融資，股權會釋放得少一點。」

一位行業內人士直言，「輕資產的創業項目，寧可在家裡籌點錢，也不要拿資本的錢。很多醫生集團創業者的錯誤就在於，50萬元可以養團隊的前提下，拿了太多融資，出讓了太多股權。」

孫宏濤倒是覺得，這事有利有弊。「當時沒拿那麼多融資的話，現在再要融資，也不好融。但開始拿的時候，可以拿少一點，股權就不用出讓那麼多。」他認為吃虧的地方在於，之前是準備開建診所、收購醫院，才要了那麼多融資，後來卻沒有實行。

管理科室，鬥智斗勇

意識到單純做醫生經紀是不行的，孫宏濤開始向醫生集團進階版——醫療機構運營發起進攻。

打怪升級了，坑自然越來越多。

這一階段的醫生集團有了自己的根據地，開始運營科室、診所，或託管醫院。與醫療機構的合作形式多樣化，還延伸到了保險、金融租賃、設備耗材、市場推廣等服務。「科室合作屬於典型的『借雞下蛋』、『借船出海』。國家明令公立醫院科室不能承包經營，但技術幫扶、合作等形式是合法合規。」一位業內人士解釋。

但與科室的合作並沒有想像中那麼簡單。「想要合作的科室，要麼是技術上存在短板，要麼是運營上有缺陷。在我們看來，解決技術上的問題，挑戰並不大，但要運營病人，擴大宣傳，這些都挺難的。」孫宏濤指出，在別人的「地頭」上深入合作，中間摩擦非常多。

就拿分成來說，「最開始想像的分成方式是按總量，比如，對方科室一個月的營收是50萬，如果醫生集團把業績提高到了80萬，那這30萬的增長額就會按比例分成。」

早期沒有經驗，孫宏濤總會高估科室原本的營收，「本身它們一個月的營收才20萬，但卻報給你一個假的報價50萬。我們也沒有完全獲得財務數據，這麼弄，就只能吃虧。」之後有採取按利潤分成的法子，結果卻更虧。「利潤分成的話，更沒法控制，本來是有30萬的營收增長額，但科室支出這個，支出那個，利潤最後全部變成負的了。」

摸爬滾打幾下，孫宏濤總算知道了其間的貓膩，「現在都堅持流水分成，無論最後利潤是正還是負，但流水分成之後，大家好歹都有收入。」

託管醫院，身份轉換

當業務擴展到託管醫院的時候，費神的事一件一件多起來，經驗也是一點一點足起來。

「我們管理的一家醫院在廊坊，叫霸州康明骨科醫院，也叫大家醫聯霸州醫院，是一家創建16年的骨科醫院。」孫宏濤說，在沒有接觸這個醫院之前，他認為醫院管理很簡單，工作人員間的配合早就形成了。就像在阜外醫院的時候，他要做手術了，就會自動有人給他上線、上手術器械。

但真正管理一家醫院的時候，孫宏濤才發現，並不容易，「所有的事情都必須要管，小到採購一針一線，後勤水龍頭漏水，這都是需要去管理的，以前做醫生的時候，都不知道。」

一碰到運營能力差的醫院，有些連工資都發不出來的時候，特別考驗人。「這類醫院願意和我們合作，但未知風險會很大。」孫宏濤走訪過很多類似醫院，發現地理位置都很偏僻，人流量少、設備落後。「一旦投入的話，還要考慮錢能不能收回來。有些剛賺來錢，很快被它的債主划走。都有這種可能性。」

管理醫院後，孫宏濤才了解到，每一個不起眼的細節處，可能就埋著一個雷。

「有一次，別人告訴我，病房裡空調位置該怎麼擺。當時我就傻眼了，不知道他說的對還是不對。」 在做醫生集團多年之後，宋冬雷也感嘆，做醫生集團也好，辦實體醫院也好，要管理的對象不是單純的醫護人員，還有後勤、行政、財務、法務，他們有不同的專業知識。而這些專業知識，自己並不懂。

為了避免這些雷。宋冬雷只能虛心學習，「要學的實在太多了，真的學不過來。所以這個時候需要團隊，一個人單幹沒用。你衝鋒殺敵很厲害，但沒人給你上馬，就完蛋了。沒人給你的馬喂草，也完蛋。」

孫宏濤也雇過CEO，但後來發現，找的人還是不夠職業。「換過兩個CEO，但他們還是大公司里的那套，按部就班、到點下班，並不是一個創業者的思維。」

至今，孫宏濤都是親自上陣。他說，從一個專家，轉換到創業者、管理者身份，是一個非常痛苦的成長過程。

「以前我就是一個大夫，病人來找我做手術，我對他完全負責，我不用理別的人、別的事。現在需要跟更多的人交流，就算是不喜歡，也得耐性子。碰壁多了，就成熟了。」現在的他會更考慮別人的感受。

宋冬雷也反思過，從專家到創業者，態度、思想轉變很重要。

創業的時間久了，說話語氣都會變的。宋冬雷認為，「變成創業者後，是你求人家，不是人家求你，這個轉變很重要。很多人可能就這一步走不出去，還是覺得自己是專家，很神氣。我覺得，這種心態沒法創業。」

自建醫院，能避開所有雷嗎？

從最開始的醫生經紀，到醫院託管。醫生集團創辦者們不斷地升級、求變。

從去年開始，宋冬雷籌備自建醫院。據悉，落戶在虹橋開發區青浦境內，具有三級醫院專科水準的上海冬雷腦科醫院在今年8月底有望對外開診。（自建醫院原因見八點健聞的報道《冬雷醫生集團建醫院：以病人為中心，讓醫生收入翻2～3倍》醫院建成之後，原來的醫生集團業務會繼續保留。）

宋冬雷選擇了兩條腿走路，一個是以輕資產為主的醫生集團，一個是以重資產為主的腦科醫院。兩者相輔相成。

「自建醫院也有一定道理。」孫宏濤認為，國外大醫院和公立醫院，是伯仲之間的，可以有競爭。而國內的公立醫院和私立醫院，就像大樹和小草。對醫生來說，可選擇的餘地很少，只能夠依附於大樹。

尤其是對於那些重症手術而言，它必須依靠成熟的團隊、完善的設備，也必須要有一個實體醫療機構來承擔風險。這也反映出，創辦醫生集團之所以有那麼多曲折故事，其背後與整個社會辦醫環境相關。

自建醫院會是醫生集團規避風險的出路嗎？宋冬雷給出的答覆相對理性——自建醫院，量力而行，要衡量投入與虧損。「80%的醫生集團還是應該以輕資產為主，10%～20%的醫生集團有能力的話，可以是重資產。」

但一位創業者說出了自己的顧慮。「自建道路太漫長了，很多醫院建設時是順利的，但運營就維持不下去，最後都是虧損。就像協和對面那家私立醫院，股東都換了好多茬，就沒有人能盤活。」

對於擁有一家實體醫院，孫宏濤並不感冒。「如果有一個旗艦醫院，其他業務是以輕資產為主。我覺得這個模式應該是最合理的。如果要孤注一擲去建一個大醫院，賠錢的幾率太大，不可控因素太多。而且，醫生集團在重資產的運營上，優勢並不是很大，比不過那些有經驗的醫療機構運營者。還是兩條腿走路比較好。」

在最先的商業計劃書里，孫宏濤的想法也是，在阜外醫院附近，開一個診所，類似主題醫院，解決公立醫院病人的康復問題。但資本方認為，這個想像空間有限，最後被閑置。

「但做一個診所、旗艦店，我們始終沒有變過，只不過是尋找機會、尋找地點。到現在也在討論，從去年一直在考察醫院。」

創業者在我們看不見的刀光劍影中廝殺，一不小心掉到坑裡，很可能會全盤皆輸。

宋冬雷在一次會議中提到，醫生集團正在過草地階段。他強調，過草地，並不是指物質層面，而是精神層面。

醫生集團會趟出一條怎樣的路，依舊未知。隨著社會辦醫、醫生自由執業的發展，他們走過的坑會成為後來者的財富。

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