我觀察了100位厲害的人，他們教會了我這1件事

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不知道你身邊有沒有這樣的人？

每天起得很早，一起來就開始了工作；

在去公司的路上，和客戶聊天溝通；

來到公司，開始和各個項目負責人確認進度；

完成了一天的工作後，開始準備晚上的工作。

很多人可能看完會說，這不是瞎忙嗎？

可這就是我的老闆的日常。

他是一個目標感很強的人，從來不會發宏願、喊口號、扯著嗓子喊「我一年要帶著大家賺5000萬」。

但卻總是在悄無聲息完成了各個階段性的小目標。

一旦目標鎖定，他會像西伯利亞寒冬冰原上的群狼一樣，死死盯住眼前的獵物，想盡一切辦法去追逐、截斷、圍剿，最後將之獵殺。

因為給老闆當助理，我接觸到了幾十上百位他們那個圈子的成功人士。

他們中有的人身價幾億，有的人不到30歲已經是上市公司的老闆，還有的人連續創業。

忽略這些不同點，我發現那些在事業上有為的人，幾乎都對目標有著近乎偏執的渴求。

這也許就是精英與普通人之間最本質的區別。

一切問題都源自

目標的不對稱

前幾天公司組織團建，公司聯合創始人在會上拋出了一個問題：

「有沒有誰能說出我們公司的使命、願景、和價值觀？」

一時之間大家議論紛紛，說得上或者說得對的人卻是寥寥無幾。

有時候經常會看到很多管理者不知該如何提高團隊凝聚力，但他們走到管理層的位置都沒有思考過：

凝聚什麼？是凝聚成一種鬥志昂揚的工作氛圍？還是凝聚在一個領導身邊？

其實都錯了，一個團隊能夠凝聚在一起，一定是一個共同的、有機會實現的目標。

之前聽到某家公司高管聊起一個話題，他每次開會在公司制定目標的時候，比如今年要把市場規模做大並超過去年的30%，或者是要成為全行業的第一，說完員工一個個唉聲嘆氣愁眉不展。

後來散會了問市場經理為什麼大家這樣反應，人家說的是：

「老闆，今年我們家小孩已經小升初了，我想再賺點錢換個大點的學區房。我也知道公司要發展，可是我們自己也要討生活啊。」

和老闆的宏偉藍圖相比，員工則更加務實，他們更關注個人的實際回報，這就回到了問題的源頭，如何協調組織目標和工人目標？

組織目標，指的是一個公司和團隊共同完成的大目標，比如上文中「擴大規模並超過去年的30%」和「成為全行業的第一」等等。

個人目標，指的是員工個人層面的目標，今年如何才能升職加薪，如何才能提高自己的業務能力，如何才能讓收入超過去年等等。

管理者一旦沒有處理好組織目標和個人目標的時候，勢必會出現內部發展不統一的跡象，最後可能就是老闆每天累死累活，而員工每天划水摸魚準點下班。

優秀的管理者會協調組織目標和個人目標，將二者矛盾盡量調解達到最終的目標統一。

後來高管就將組織目標拆解成單個小目標，分配下發到各個負責人，圍繞這些小目標設置明確的個人目標。每個人的小目標和績效掛鉤，完成給錢，超標完成加錢，沒完成扣錢，再沒完成走人。

《孫子兵法》里說：上下同欲者勝。

一個團隊中上下一心圍繞著同一個目標去發起攻擊，這樣的團隊才有可能勝利。

而現實最心累的是：

老闆每天想挺進世界500強早日上市，而員工想的是每天早點下班多發點工資。

可是他們都沒有想到，如果目標永遠都是不清晰和不對稱，

這個公司就像一個前進方向各不相同的馬車，永遠都是停留在原地。

在生涯規劃的理論中，有一個模型用來解釋職業中，組織和個人的需求和目標的互動關係。

CD模型即職業發展模型，是新精英生涯基於明尼蘇達工作適應論之上所開發的職業生涯診斷工具，CD模型強調人與職業的互動關係，揭示出人具有自身能力和自身的需求，而工作也有其需求與回饋，兩者間是互動匹配的關係。

企業和組織了解個人的需求，有助於員工更有動力的工作，而個人了解企業的目標和需求，才能在職業發展的道路上突飛猛進。

掃碼了解

對一切結果負責

才是最好的標準

我剛剛進入職場的時候，經常會加班到很晚才回去，再拍一張辦公室照片發朋友圈：

配上幾句「自己辛苦了」「加班使我開心」這樣的感人雞湯，

尷尬的是，除了感動了自己，公司沒人管你加班到幾點，有時候還能遇見老闆在下面留言評論：

「加班到這麼晚，自己好好反思下為什麼，是不是工作效率太低？」

要是放在以前，玻璃心分分鐘能被扎的稀碎，但是後來老闆和我說：

沒事多想想怎麼提高你的職場競爭力，你的時間和精力都有限，要把自己的主要時間放在解決最重要的問題上。

我要的是你幫我搞定問題，達成目標，不是讓天天曬朋友圈，你要是有能力把事乾的又快又好，每天5點下班都行。

也正是這句話，讓我明白了合理安排時間和提高工作效率的總要性。很多剛剛工作的職場人常常會像我一樣走入所謂的「時間陷阱」：

重視時間數字，而不是工作結果。

很多人經常會吹噓，自己每天到辦公室有多早，或者每天在辦公室待了多久，其實這些沒有任何意義。

時間數字並不重要，重要的是工作進度和完成質量。

電影《葉問》中有句台詞：

功夫，一橫一豎。贏的人，站著。輸的人，躺下。

職場如武場，與其強調渲染過程如何艱難困苦，不如直接交給老闆一個讓他滿意的結果。

就像之前的領導說的那樣：

如果員工在辦公室能夠保持更敏銳高效的狀態，保證出色的交付成果，我寧願讓團隊多睡會兒覺，晚點來上班。

扎克伯格在給哈佛大學畢業生做畢業演講的時候講到：

一個人真正的目標感在於，意識上知道自己真正想要的是什麼，並在行動上心無旁騖、朝它靠攏。

沃爾特·艾薩克森在《史蒂夫·喬布斯》傳記中，有一個略微傷感卻意味深長的細節：

喬布斯剛剛做完肝臟移植手術，尚處於半昏迷狀態，突然扯掉了氧氣面罩，要求醫護團隊立刻為他取來5種不同款式的面罩，他要重新選一個。理由相當簡單粗暴：

這個面罩太丑了，不符合他的審美。

也正是這種強烈的目標感，讓蘋果團隊在創作的過程中，追求最極致的設計美感，取得了異乎尋常的成功。

對一切結果負責，是所有考核的唯一標準，在工作層面而言，這也是最好的衡量標準。

所有完美的結果

都源自近乎變態的執行力

村上春樹是日本為數不多的高產作家，從29歲的第一本書《且聽風吟》到2017年的《刺殺騎士團長》，僅長篇小說就有14部之多。

每天凌晨四點左右起床，不用鬧鐘，因為生物鐘自帶鬧鈴屬性，到點了就從床上彈起。

泡咖啡，吃點心，不刷社交網路、甚少社交、不補回籠覺，立即開始工作。

寫上5-6小時，到上午十點為止，每天寫十頁，每頁四百字。

寫好十頁了還想寫怎麼辦？不寫了，堅決不寫。

寫了八頁實在寫不下去怎麼辦？逼自己寫滿十頁，像刀架在脖子上那樣。

每一次拿起筆來，並不要下很大的決心，而是作為一種日常，固定要完成的事情，把它做完而已。

同樣的事情，比如跑步，他跑了30多年，是一樣的道理。

我們常常高估自己完成目標的決心和行動力，卻總是低估自己的惰性和拖延症產生的影響。

你羨慕的生活里，都有你吃不了的苦。

很多人了解到成功背後付出的艱辛和近乎殘酷的執行之後，常常會打起了退堂鼓。在渾渾噩噩、隨波逐流的日子裡，繼續毫無意義地耗費生命。

如果你細心觀察，會發現身邊那些目標感差的人，

本質上不是缺目標，而是無法排除情緒性感受對自己的影響。

所以目標感差的人有三個關鍵詞：感受、評價、是非。

他們習慣用感受去評判一個人、用評價去定義一件事、用是非去論斷結果。

想想你身邊那些經常抱怨別人如何不好，且一事無成的人，你就明白原因了。

而真正目標感強的人也有三個關鍵詞：目標、方法、行動。

目標感強的人，本質上不是有目標，而是永遠處在3個狀態：定目標、想辦法、馬上干。

有的人永遠停留在「只想不做」的狀態，而有的人永遠都在前行的路上。

這才是最大的區別。

一個有目標感的人

不會所有時候都講目標

在熱劇《長安十二時辰》中，李必談及李白的詩詞說：

李太白一心盼著參與政務，有朝一日能為大唐執筆國策。

如今43歲，卻還只能做這種輕浮之詞，有如弄臣。

我比他強，他豪冶華麗，我卻務實。

不得不說，有些人常常自命不凡心比天高，最後卻淪為眾人默默不得意。

不過是他們往往眼高手低只看著大目標，卻不知道將之拆成小目標。

即便是功成名就的扎克伯格也處處從小事入手，從2009年開始，每年都公布自己的新年計劃，這些計劃也年年全部實現。

一個有目標感的人，不會所有時候都講目標感。

想有的時候，就能有，這就夠了。

想做的時候，能把事情做成，這才是一個人最好的目標感。

來源：富書（ID:kolfrc）作者：Ray先森

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