大公司病一定積重難返？「刷新」一下，獲得萬億市值

圖片來源@視覺中國

文 | 深響， 作者｜趙宇

2012年，Facebook突破了10億用戶量，Twitter終於找到了自己的營收路線，「移動」成了當年的互聯網女王報告最核心的主題。與此同時，蘋果的智能手機和平板電腦銷量呈上升趨勢，谷歌的搜索和在線廣告收入持續增長，亞馬遜AWS則在高利潤、迅速增長的雲服務業務領域建立起了領導地位。

但在這一片欣欣向榮中，有一家老牌科技巨頭顯得尤其狼狽，那就是微軟。

微軟的頹勢從2008年就已經開始顯現，個人計算機出貨量和財務增長都已經陷入停滯狀態，2009年股價更是一度創下近10年的新低。

眾所周知，在個人計算機時代，微軟是當之無愧的王者，從曾經MS-DOS到今天的Windows10，微軟一直壟斷著計算機系統軟體市場，雖然其間有Unix、Linux、macOS等與其不斷角逐，但是終究難以與Windows的市場份額相匹敵。

但到了移動互聯網時代，微軟內部的創新機制被官僚主義、團隊協作被內部政治所取代，微軟曾經的風頭被蘋果、臉書、亞馬遜等互聯網企業蓋過，逐漸淪為了一家二流企業。

薩提亞·納德拉（Satya Nadella）正是在這樣的情況下，成為了微軟40多年歷史上的第三任CEO——他也是美國頂尖互聯網企業中第一位印度裔掌門人。

納德拉接任微軟CEO之初，他眼前的困難和挑戰是顯而易見的，公司內部和外部對他能如何改變微軟也充滿了懷疑的情緒。但自2014年上任以來，納德拉可謂不孚眾望。

他帶領微軟積極轉型，僅三年時間便使微軟市值翻番，如今的市值更是超過1萬億美元的高位，蘋果、谷歌、臉書和亞馬遜等一眾科技公司的市值都排在微軟之後。

納德拉接任後，微軟的市值上升勢頭明顯

正因如此，納德拉的領導能力和水平格外為人稱道，他也在2018年4月入選了《時代周刊》2018全球最具影響力人物榜單。

為了回顧上任以來微軟的變革路徑，納德拉創作了《刷新：重新發現商業與未來》（下稱《刷新》）。這本書系統總結了他的核心管理思想，即任何組織和個人，達到某個臨界點時，都需要自我刷新。

《刷新》是納德拉個人的首部作品

今天的微軟是世界上首屈一指的高科技企業，這意味著它在引領全球科技發展的同時，也往往最先受到新科技變革的衝擊。納德拉認為，無論是一個人，或是一家公司，都無法準確地預測未來科技變化，但是成長型思維模式可以使他更好地對不確定性做出反應，並且在技術快速變化的情況下，去糾正自己所犯的錯誤，因此需要不斷「刷新」。

《刷新》是一本關於人、組織和社會在不斷追求新能量、新理念、新的連接和突破的過程中如何轉型且必須轉型的書。在書中，納德拉把微軟的「刷新」具體落腳在公司文化、合作關係和業務戰略三個層面。在他看來，正是這三個層面的煥然一新，讓原本PC業務增長乏力的微軟重新在雲業務上扳回一城，取得了不俗的成績，重歸行業巔峰。

文化刷新：重建領導力

納德拉出生於印度的海得拉巴。受印度當地潮流影響，他最喜歡的運動就是板球——一種與棒球類似但並不完全一致的運動。納德拉自小就接觸了這項團體運動，並曾參加過多場比賽。

在玩板球的過程中，納德拉逐漸領悟到了三個原則，他在商業領域的領導風格的形成，很多也是受到了這三個原則影響。

第一個原則是不遺餘力地進行競爭，在面對不確定性和威脅時要充滿激情。板球比賽中遇到強敵而膽怯是情理之中的事，而曾經作為弱隊一員的納德拉，在教練的指點下明白了一個道理：你必須尊重你的競爭對手，但不要膽怯，要敢於競爭。

第二個原則是要把團隊放在優於個人地位和個人榮譽的位置上。納德拉曾親眼見過很有前途的年輕板球運動員，因為脾氣不好、不重視團隊榮譽，錯失機遇，也因此認識到：一個有才華的人如果不把團隊放在首要位置，就會毀掉整個團隊。

第三個原則是領導力的重要性。納德拉曾經的板球板球隊長以身作則，讓他學會了什麼時候該對個人和團隊進行干預，以及什麼時候該重建個人和團隊的信心，這也讓他意識到領導者首先要做的事情就是：激發所帶領團隊中成員的信心。

帶著這三個年少時從板球比賽中學習到的寶貴原則，納德拉開始了他在微軟CEO位置上的變革行動。納德拉稱，「我所追求的並不是正常開展業務，而是推進文化建設和激發想像力」。他向微軟董事會呼籲推動「微軟的重生」，同時強調：這種重生只有在將組織文化置於首要位置，並在公司內外建立起信心的情況下才能實現。

沒錯，納德拉上任後做的第一件事就是重塑企業文化。

在當時，一名漫畫家將微軟的組織系統描繪成敵對幫派結構，大家相互用槍指著對方。在納德拉過去的多個工作崗位上，他也經歷過一些類似的不和諧情況。2013年微軟的年度員工調查顯示，微軟內部大多數員工並不認為公司在朝著正確的方向前行，並對公司的創新能力提出了質疑。

在納德拉上任之初，微軟內部的氛圍並不和諧

更曾有數百名員工向公司管理層表示，他們懷著偉大夢想來到微軟，但感覺真正面對的卻是處理與高級管理層的關係、執行繁雜冗餘的程序，以及會議中無休止的爭吵——這樣的場景，相信不少在大型企業中任事過的朋友都不會感到陌生。

面對這種情況，納德拉從微軟的領導者入手，希望他們擔負起振興微軟的重任，把他們之前一貫採用的「固化型思維」轉變為「成長型思維」。

納德拉指出，固化型思維決策會強化人們以往的做事風格。比如，依照慣例，當微軟發布新的Windows版本時，現有的Windows需要付費才能完成升級。而微軟Windows和設備部門的負責人特里·邁爾森就擁有成長型思維，他放棄了一部分收入，將之前的Windows付費更新轉為限時免費升級。在短短一年多的時間裡，這一策略就成就了有史以來最受歡迎的Windows升級，升級用戶數達到數億，而且之後還在繼續上升。

在納德拉看來，任何宣稱可以準確預測未來技術發展軌跡的人，都是不可信任的。然而，成長型思維可以讓人更好地預測和應對不確定性。擁有這種能力的領軍人才也是像微軟這樣身處科技變革前沿的企業所必需的。

「作為這家公司的領導者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣」，納德拉深知在微軟向前發展的過程中一定會出現許多制約因素，並且制約因素會一直伴隨著微軟，因此他希望微軟公司的管理者成為克服制約因素的冠軍，「他們（管理者）要做的是讓事情發生」。

納德拉給微軟的管理層樹立了三條領導原則：

第一，向共事的人傳遞信息。

第二，要產生能量，不僅要在自己的團隊中產生能量，而且在整個公司都產生能量。

第三，找到取得成功和讓事情發生的方式。

除此之外，納德拉也抓住每一個機會向公司的普通員工佈道成長型思維的重要意義，要求大家以客戶為中心、鼓勵多元化和包容性、提倡打破部門之間的藩籬，相互學習和借鑒等。

經過三年集中的公司文化建設和領導力重塑之後，微軟公司內部出現了一些正向的反饋：公司員工開始感覺微軟正朝著正確的方向前進，他們認為管理層做出了邁向長期成功的正確選擇，不同團隊之間的合作也變得多了起來。

合作刷新：化敵為友

納德拉不僅從內部入手構建公司不同團隊之間的夥伴關係，他還把成長型思維的視角延伸到了公司外部。他認為，在數字化轉型時代，由於競爭格局已經發生了劇烈變化，每一個組織和每一個行業都是潛在的合作夥伴，所以微軟需要和朋友以及先前的競爭對手建立新的夥伴關係。

納德拉強調，新的夥伴關係存在的意義並不在於宣傳或公關價值，「它必須有助於提升公司的核心業務，而最終目的是為客戶創造額外價值」。

在這個理念的指引下，微軟陸續與多家新老夥伴達成合作。

比如他們與谷歌合作，讓Office產品進駐谷歌的安卓平台。他們與臉書合作，讓臉書的所有應用對接微軟的Windows產品，同時微軟的遊戲應用《我的世界》也對接臉書的虛擬現實設備Oculus Rift，儘管Oculus Rift與微軟的HoloLens存在著直接競爭關係。他們還與紅帽（Red Hat）合作，讓紅帽的企業客戶可以利用微軟的Azure雲服務拓展全球業務，哪怕紅帽是一個與Windows存在競爭的Linux平台。

事實上，納德拉的前任鮑爾默一直倡導的都是以零和博弈與競爭為主導的公司氛圍，與競爭對手之間很少有直接的業務往來。以至於當納德拉站在台上宣布與紅帽達成合作關係，身後一張幻燈片顯示「Microsoft愛Linux」時，一名分析師調侃說，煉獄一定被冰凍了（意思是太陽從西邊出來了）。

在納德拉看來，強調夥伴關係其實也是重新發現微軟靈魂的一個例子。在微軟創始之初，保羅·艾倫清楚地看到了新型計算機的威力，而比爾·蓋茨則看到了軟體的威力，於是兩人聯手推動了計算的全民化，繼而建立起龐大的微軟帝國。

在那時，微軟內部並沒有獨立硬體製造商、獨立軟體開發商和系統集成商可以為業務的發展提供支持。也就是說，微軟最初的商業模式就是建立在合作夥伴的生態系統之上的，現在與谷歌、臉書、紅帽等公司的合作可以算作是對微軟創業初心的回歸。於是納德拉重新修改和書寫了微軟的使命——賦能全球每一人、每一組織，成就不凡。

除了結識更多的合作夥伴外，微軟還有一些其他顯而易見的變化。例如，微軟之前長期堅持的一個信條是，Linux等開源軟體是公司的敵人。但自納德拉上任後，微軟也積極擁抱開源，他們通過Azure為Linux提供了一個雲計算平台，還將Windows Azure更名為Microsoft Azure，明確表示微軟智能雲並不僅僅與Windows有關。另外，微軟也有1萬多名程序員為Github開源社區貢獻了自己的力量。

在20世紀90年代，微軟曾被認為是一個非常難對付的合作夥伴，它在美國司法部和新聞媒體面前的形象都不光彩，時不時就要因為反壟斷官司出現在法庭上。微軟甚至一度被認為是一家在競爭中碾壓一切對手的公司，它在發展道路上面臨的競爭壓力有多大，自然可想而知。

不過現在，納德拉率領的微軟已經放棄了零和博弈，結束彼此的監管鬥爭，把重點放在了業務的增長上，選擇了新的企業使命，致力於實現予力全球每一人，也改變了自己在業內的形象。

戰略刷新：「云為先，移動為先」

有人說，人們往往高估在短期內可以實現的目標，卻會低估在長期內能夠取得的成就。納德拉採用了辯證視角來看待這個問題，他說，錯過科技發展趨勢的公司必然落後於人，而忽視現有業務核心去追求未經檢驗的未來技術同樣非常危險，公司的領導者需要在這二者之間取得平衡。

在比爾·蓋茨和鮑爾默執掌微軟時，一切均以Windows為核心，Windows品牌幾乎代表了微軟的一切，所有的產品都要嫁接在Windows上，就連原來的MSN也最終更名為Windows Live Messenger，於是微軟在鮑爾默時代錯失了移動互聯網的發展機遇。

納德拉上任後，決定從三個層面來重新看待微軟的發展策略：

第一，發展今天的核心業務和技術；

第二，為未來孵化新創意和新產品；

第三，投資於長期的突破。

其中第三點——投資於長期的突破，在最近幾年微軟跨越式發展的過程中起到了關鍵作用。納德拉提出，微軟今後會聚焦雲計算和移動領域，以「云為先、移動為先」作為公司發展的重大戰略，同時為了在未來計算平台上搶得先機，將持續投入在混合現實、人工智慧和量子計算等關鍵領域。

由於積極投入雲計算業務，微軟也迎來了可喜的回報。2019 財年，Azure以124億美元左右的年收入，排在微軟Office、Windows和Server三個產品之後，位列第四。過去五年來，Azure業務幾乎是從零增長到了年收入124億美元，大有超過伺服器操作系統和個人電腦操作系統的勢頭。這樣的強勁增長，自然也也給微軟整體營收和市值的增長提供了有力的支撐。

「刷新」的高明之處

比爾·蓋茨在評價本書時說，納德拉明智地提出用「刷新」策略來發展微軟，並把印記烙在了公司的方方面面。但納德拉並沒有與過去完全決裂：當你在瀏覽器上點擊「刷新」按鍵時，頁面上的一些內容仍保持不變。

作為一家有著40多年歷史的科技公司，微軟深厚的技術積累和人才儲備是很多公司都望塵莫及的。因此，納德拉致力於「重新發現微軟的靈魂」，而不是另起爐灶建立一個與之前完全不同的微軟。

如今，納德拉職掌微軟已經到了第五個年頭，回首過往，他持之以恆、求知若渴的精神和他具有啟發性的領導才能確實主導了微軟諸多積極的改變。在今天，微軟不僅市值重回巔峰，更能著眼於長期，把混合現實、人工智慧、量子計算作為未來發展的遠大願景，激發著人們對微軟後續發展的暢想。

納德拉出生於印度海得拉巴一個公務員家庭，他既沒有顯赫的家世，也沒有超出同儕的高學歷。21歲生日的時候，納德拉從印度來到美國留學，並於1992年加入微軟，在消費者和企業業務領域，他曾先後領導了微軟眾多的產品開發和創新活動，打造了搜索引擎產品必應，並最終成為微軟40年歷史上的第三位CEO。

縱觀納德拉本人的奮鬥歷程，我們可以說，他從來沒有停止過「刷新」的努力。正是一遍又一遍的「刷新」，構成了他不斷拓展技術邊界、創造核心價值的源動力。

作為讀者，我們也可以從書中明顯感受到納德拉身上的變革精神，而這種精神同樣適用於社會中的每一個人。正如納德拉所說，「每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達某一個點時，都應點擊刷新——重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。」

現代社會中的人們普遍面臨著職場和生活帶來的雙重壓力，難免有舉目四望、躊躇不前的時刻。但是任由自己陷入到「喪文化」中，放棄努力的做法並不可取，它會讓人失去目標感和前進的動力。

或許，認真領會納德拉在書中所說的「刷新」理論，審慎思考自己的處境，在人生的關鍵節點果斷「刷新」自我，你就可以激發本就擁有的潛能和創造力，突破眼前暫時的壓力和瓶頸，取得不凡的成就。

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