百麗國際李良：做有原則、有溫度的數字化轉型

鈦媒體8月9日消息，在鈦媒體和ITValue主辦的2019全球數字價值峰會上，百麗國際執行董事李良發表主題演講，他對百麗國際的數字化進程進行了簡單的介紹，並闡述了他對數字化轉型的理解。

他表示，百麗國際正在嘗試數字化，但他並不認為百麗國際的核心競爭力是數字化等技術手段帶來的，數字化應該是生長在核心競爭力之上的，對於百麗這樣的時尚運動產業集團來講，其核心競爭力是龐大深入的線下零售網路覆蓋能力和快速響應一體化的供應鏈能力，數字化應該是做核心競爭力2.0。

他認為，數字化轉型有三大原則：

錦上添花原則，首先是有錦，也就是核心競爭力，最難的是那塊錦，對成熟企業來說，數字化不是顛覆，而是讓原有的核心競爭力進一步增強，起到的是錦上添花的作用；

業務增量原則，是否使用新技術最終要落地到對業務產生的價值上來；

小步快跑原則，給新技術以試錯的機會，對於創新，百麗現在基本的做法是嘗試、小試、中試和推廣。

他表示，數據是一種越用越多的資產，是資產就要被運用才是有效率的資產，所以要有流程。從這個角度來講，百麗的會員數據是可以作為資產來運作的，以前會員數據的問題可能在於不夠精細、不夠實時、不夠快，或者由於其他的問題，這些數據門店一線決策者看不到。他認為，這些問題只要從技術的層面加一點流程化的東西就可以解決。

「我覺得我們做IT或者做技術的人相對比較理性，比較冷冰冰，我們希望有溫度，不管是對企業員工還是對客戶。」李良說道。

以下為李良演講實錄，略經鈦媒體編輯整理：

各位好，我是第一次參加這個峰會，之前我們一直默默賣鞋，剛才湘明總還問我們有什麼長期想法，其實百麗國際是一個20多年的公司了，有很多想法，但不變的是到現在一直專註在鞋服領域。

百麗品牌是我們的旗艦品牌，一直到現在也是中國女鞋的第一，實際上百麗集團不只有「百麗」，我們有三大業務：鞋類業務、運動業務、服飾業務，擁有約2萬家直營門店。

前面幾位嘉賓講得非常好，我有很深的體會，作為傳統型企業，在百麗20多年的發展歷史中，有一個關鍵的節點，就是2017年開始的數字化轉型。

新的時代環境企業應重估自我核心競爭力

我是2017年加入百麗的，那時候百麗技術隊伍大概幾百人，我們早就去了IOE，用的是我們自研的系統。當然，這些不是我們的核心競爭力，在新的市場環境下，我們開始重新理解集團的核心競爭力是什麼。

我們有強大的線下零售網路覆蓋能力，我們目前依然堅持通過直營門店賣鞋，曾經也有嘗試創新，用別的方式來賣鞋，但效果都不好。

以貨等人的模式仍然是絕大多數時尚商品還在堅持的模式，哪怕線上也一樣，線上哪怕做得很好，線下也永遠是第一位的。因為線上有一個最大的問題，時尚潮流的預測極其困難，當季貨品的售謦很困難。

最核心的一點在於，時尚商品在銷售的過程中需要衝動消費，衝動消費需要被讚揚、推薦、喜歡，線下體驗很重要，2萬家門店和8萬店員是百麗最核心的資產之一，是百麗的核心競爭能力。

百麗的另一個核心競爭力是供應鏈能力，這也是百麗的售謦率在業內十多年一直屹立不倒的主要原因，我們能夠做到供應鏈的快速響應。時尚如颱風，雖然我們不能對時尚做過早的預測，但是能對時尚做及時響應，比如，第一批訂單30%—40%，一個季100天按照上千個SKU的變化可以補兩三次貨，這個能力說起來很容易但做起來不容易，背後支撐的是百麗二十多年的積累。

2017年我進入公司之後有一個挑戰，公司正在數字化轉型，行業中也在不斷提到數字化。但是百麗知道自己的強項在哪裡，我們並不覺得數字化是我們的核心競爭力，數字化是能讓我們核心能力變得更強的能力。

數字化轉型的三大原則

在數字化轉型過程中，我認為需要堅持三個原則：

錦上添花，原因是這樣的，百麗曾經嘗試過在垂直電商行業賣貨，我們也曾有過通過技術打造另外一個核心模式的夢想，但其實最後都沒有太成功。我認為作為數字化或者新技術，是在已有核心競爭力上進一步增強，就像如果要在一塊錦上繡花，我們首先要把錦做好，這個錦就是核心競爭力。

與業務增量對應的是「憋」大招，之所以要「憋」，是因為就數字化轉型這件事來說，不要想著上來就做一個龐大的規劃，不是這樣的，首先一定看到數字化對你業務本身產生了哪些影響，是否有增量價值。

小步快跑，大型公司或者傳統公司最難的挑戰不是模式也不是資源投入，而是創新機制、試錯機制的形成。一些公司的創新機制形成之後，就會很快從一個嘗試階段進入推廣階段。百麗不是這樣做的，我們現在的基本做法是從嘗試、小試、中試和推廣，這幾個階段一步步來做。

數據是一種越用越多的資產，是資產就要被運用才是有效率的資產，所以要有流程來運用。從這個角度來講，一個零售企業，它的會員數據是最容易被數字化和看到成效的，因為這部分數據在企業內部，可以加入流程來消化，比如原來的會員數據可能不夠精細、不夠實時、不夠快，或者由於其他的問題，這些數據是門店一線決策者看不到的，這些所有的問題，從IT角度來看是很容易改變的。

還有貨品運作，絕大部分人買鞋是要試穿的，因為每個人的腳有很大的差異，用一個碼衡量是不對的，每一款型都不一樣，這裡就涉及到試穿數據，有了這個數據之後，業務端會認為這個數據有用嗎？太有用了，很快就會消化掉。

做有溫度的數字化工具

此前，百麗做過一個工具，用一年的時間對2萬個門店做了全覆蓋，但是我們在巡店的過程中詢問店員對數字化、對工具的需求，他悄悄告訴我：「能不能把我的工具停了？」我問他，你們的月活很好啊，為什麼要停掉，他說都是推的，這個工具並沒有給一線員工帶來便利。

後來我們把這個工具停掉了，重新做，我們換了一個方式，從店長的角度，來看他們到底對數字化有什麼訴求，為什麼是店長？百麗是精細化管理，是需要數據的，要數據就要填各種各樣的表，而且還交叉查詢，周報日報各種表，一個周報40頁，我們看到一個店長30%的時間在填表，如何用數字化工具為店長減負，讓他們能從繁瑣的報表工作中解脫出來，花更多的時間做門店零售管理，這是我們要做的。後來，為了找到賣貨的痛點，我們IT人員跟著賣鞋，最後找到了很多痛點。最終沒有靠任何的KPI，現在我們數字化工具有90%多的活躍，而且活躍的過程中，也在幫助一線員工減負。

店員數據也能在流程中運用，通過遊戲化運營，最終實現提升店員平均銷售水平，加快新店長店員的培訓和成長。比如，現在一個新店員到店，就有任務包，每天可以一對一的下達，比如原來我們在商場里，早上10點開門，到12點之前，這個開單是非常難的，現在改了，這個時間段，店員每天都通過我們的數字化工具領任務、玩遊戲，能早開單，這個時段的業績增長很明顯。

時尚就像颱風，到現在為止我們也很難預測三個月之後的颱風，但是只要它生成我們就能反應。比如去年的雙十一，結合大數據分析，我們洞察出老爹鞋會賣得很爆，老爹鞋就像即將到來的颱風，離雙十一不到一個月， 我們快速反饋到製造端，通過敏捷製造大約20天，備貨量到了雙十一加到20多萬雙，最後整個盤賣了25個點。

百麗有數千萬的用戶，這些用戶怎麼觸達？現在這個數量還在更新中，還會積累，我們的做法是什麼，數據分散到各門店，一個店幾千人，化整為零，通過數據化工具，讓店員能夠線上線下都能觸達我們的顧客。

我們自己的經驗是，有數據、有演算法，最後是流程，變成飛輪一樣的正向循環，對業務產生價值，我覺得我們做IT或者做技術的人相對比較理性，比較冷冰冰，我們希望有溫度，不管是對企業員工還是對顧客，謝謝大家！

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