航空工業洪都AOS管理體系建設實踐

中國航空報訊：「航空強國夢」的實現需要打造能與世界一流企業同台競技的核心競爭力，管理能力是企業核心競爭力的重要體現，建立統一的管理體系是航空工業提升核心競爭力、實現精準化管理和體系化發展的重要舉措。近年來，航空工業洪都以夯實管理基礎為出發點，落實航空工業統一要求，紮實推進AOS管理體系建設，助力航空強國夢。

基於流程重構制度架構，促進位度與流程匹配

制度和流程是企業基礎管理的核心，更是企業向規範化管理和精細化管理轉變的基石。由於制度的建立與流程的設計不同步，制度往往與流程不匹配，當制度調整或流程優化時，對應的流程或制度未及時更新，長此以往，極易造成制度與流程「兩張皮」的現象。洪都基於業務流程架構，對規章制度架構進行重構，將業務域與一級制度進行匹配，流程組與二級制度進行匹配，流程與三級制度進行匹配，使流程與制度相互支撐，促進位度與流程在架構上匹配、管理上協同、執行上一致。

基於流程設置崗位，促進流程與組織融合

崗位是執行流程的最小單元，傳統的職能型組織，崗位設置是基於對部門職責的分解，職能壁壘和本位主義極易造成崗位間、部門間的推諉扯皮，影響流程效率和企業整體效益。將業務流程與崗位、組織建立關聯，基於業務流程開展組織機構和崗位設置能有效促進流程與崗位融合。洪都以流程步驟為切入點，運用定量化工具統計分析流程步驟發生的頻次、工期工時等相關數據，將業務流程的執行變為可量化的數據進行統計，進而分析崗位參與流程步驟的工作量及貢獻度，明確崗位在業務流程中承擔的任務及執行的角色，生成圖像化的崗位視圖，以此作為崗位設置及編製確定的重要參考依據。在崗位調整或新增時，將流程分析作為必要條件，根據流程分析數據確定崗位設置，建立流程步驟與崗位關聯，促進崗位與流程的融合。

基於流程設置績效指標，促進業務效率提升

在以職能為中心的管理模式下，企業往往按照職能分工分解任務，績效考核也是職能導向，部門職責是什麼，就相應考核什麼內容。這使得員工從本部門的實際利益出發，只關注本部門的工作，最終影響企業整體效益。為促進員工關注流程執行過程和流程整體效率，洪都設置了一套涵蓋流程、實例2個維度，流程組、流程、活動3個層級，業務域、流程、部門、個人4個視角的流程效率考核指標，搭建了流程監控平台，對固定資產投資、物資採購供應、質量管理、公文管理、工程設計管理、財務管理等業務中的66條流程實施了監控及考核。

洪都通過流程監控測量和分析流程關鍵績效指標，迅速發現效率低下的流程，查清問題根源，挖掘業務流程改進機會，實施有針對性的優化改善，取得了明顯成效。自2015年實施流程監控考核以來，固定資產投資業務流程整體超時率從46%下降到了8%，合同審批流程平均周期縮短了80天，故障處理業務流程超時率下降了24%。另外，通過對採購系統流程執行情況監控，發現大量機電類物資採購合同未在採購系統中進行審簽，同時合同審簽與物流交付也存在流程斷點。為此，洪都督促相關部門完善採購系統功能、補充系統基礎數據，促進了系統使用率和流程效率的提升，系統使用率從37%提升至68%，流程超時率從32%下降到9%。

AOS管理體系建設既是基礎性工作，又是長期性工作，更是練內功的工作，目的是構建流程分析、設計、構建、實施、監控和改進的管理閉環，促進業務管理的持續優化和管理效率的不斷提升。洪都將利用好AOS管理體系建設這一契機，堅持不懈、持續推進，助推企業管理轉型和高質量發展。

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