無廣告不瑞幸，有廣告不盈利

科技 08-16

圖片來源@Unsplash

文｜老鐵

若用一句話概括瑞幸咖啡，便是：以廣告位切入，將線下流量導至線上，再通過遍布城市的取貨門店進行配送，流量、廣告與收入在此形成有機配合。

瑞幸從成立至今，像一塊肥皂泡沫一般迅速吹起，在陽光照耀之下顯得五光十色，五彩斑斕，而拋開假象只看本質，「資金廣告投放」可謂是瑞幸所謂成功的兩大法寶，前者助其在線下廣開門店，而後者則是獲客的主要手段。

似瑞幸這般，以提貨為主要門店形式的，在線下門店難以如星巴克那般獲得品牌溢價，其增長也只有靠廣告的助推，對瑞幸的判斷也不應單一局限在與星巴克的對標上。

2019年Q2財報發布，總營收較上年同期增長648%，達到9.1億元，但與此同時，6.9億元的運營虧損也是上年同期的兩倍。

如何看當下的瑞幸，或者說用開篇的邏輯判斷，現在瑞幸又存在哪些隱患呢？

無廣告不瑞幸?

瑞幸在成立之初，便邀請湯唯、張震等明顯代言，這與先做口碑，融資後再行廣告投放實現品牌增值的典型互聯網企業有著明顯不同。

當然，在瑞幸的邏輯中，一直在勾勒如下場景：用各類廣告投放加之贈飲，實現流量的多場景互轉。言外之意，這種廣告投放對瑞幸是筆賺錢的買賣。

我們看財報數據，2019年Q2瑞幸共增加用戶600萬，在分析師電話會議中，CEO錢治亞披露當季瑞幸的平均獲客成本為48元，且當季營銷支出為2.4億元（媒體廣告1.4億，KOL和口碑營銷450萬，LBS廣告700萬等）

並解釋，此部分廣告均為品牌類廣告，並未為買流量過分支出。

600萬的新增用戶，48元的平均獲客成本，共計2.88億元，刨去2.4億元的營銷支出，應還有4800萬元的贈飲成本。

在2019年Q1，贈飲成本為3000萬元，在Q2，瑞幸顯然放大了此部分的支出。

瑞幸的廣告投放與門店擴張是要有某種協同作用的，隨著新市場的開拓，尤其在向二線以下市場開拓時，用贈飲和廣告教育市場和用戶是個必須的手段。

當然對於瑞幸，我們不認為品牌類廣告是可以淡化對流量的訴求的，原因在於，瑞幸是一家本地生活服務企業，其市場容量隨門店擴張增長，此模式天生缺陷也在於用戶的天然不信任（與傳統常規門店相比，咖啡製作過程不可視），品牌廣告可以打消疑慮，增強用戶信心。

換句話說，品牌廣告是實現向線上引流的第一步，不可分割。

這也意味著，短時間內瑞幸不可能調低廣告支出，且隨著市場的推進，廣告的支出仍將會居高不下。

但這對於瑞幸財報就相當麻煩了，當期市場和銷售費用占營收比為43%，高於上季度同期35.1%，此外材料成本佔比也有51%之多，僅此兩項就吃掉了瑞幸幾乎所有的營收，虧損也是必然。

此外，尚有佔比接近30%的房租成本以及10%的折舊計提，瑞幸在短時間內想扭轉虧損幾乎是不可能的。

在2019年Q1，受資金壓力，以及在前期取得成績的影響，瑞幸也進行了對廣告進行了收縮，2018全年廣告佔總市場費用比重為48.5%，在Q1降到了23.9%，但換來的結果是當季每月訂單較上季度降低接近100萬，月活消費者也處於停滯。

瑞幸曾對此解釋為春節淡季效果，但作為一家門店尚在擴張的成長性企業，只用淡旺季解釋是難以客觀公正，不得不說其中廣告的因素（尤其當季服務總顧客增加，在月活粘性是減少的情況）。

在分析師電話會議上，錢治亞也表示隨著小鹿茶的推出，在下半年瑞幸在廣告上仍然會保持，也即，瑞幸管理層已經相當清楚明白，這是一家廣告驅動型企業，廣告才是命脈。

但若如此下去，何時盈利呢？

瑞幸的中長期究竟能否擺脫命運的束縛

在此之前，為扭轉虧損，或者為自己注入更強的資本故事，瑞幸曾進行過以下嘗試：1.推出輕食，果汁產品，此部分毛利較高，這也是星巴克在努力的方向；2.在最近又在進行茶飲。

以上都屬於高毛利產品，對改觀盈利的訴求顯而易見。

我們先看輕食部分，2018年末代表輕食、果汁類「其他產品」銷售佔比為16%，在2019年Q2，該數字為23%，這也說明瑞幸在這半年時間內，在這方面取得了一定進展。

再看對盈利情況的改善，2019年Q2，原材料成本佔總成本的51%，低於上季度的57.6%，這也說明對毛利率略有改善，我們又用總銷量與總訂單量做對比，發當期平均每單的價格為10.5元，略高於上季度的9.8元。

這也直接證實了：

其一，驗證了我們前文的贈飲補貼的存在，由於輕食等產品的高毛利以及與咖啡等配合的高客單價因素，10.5元的客單價仍屬於極低的水平，大量訂單仍然是通過補貼完成，若用前文的4800萬做對比，每新增用戶要補貼8元，換言之，雖然表面上輕食等高毛利產品的引入，會一定程度上改善損益表，但由於根本模式所限，在用戶體驗和拉新之間，此部分收益迅速被市場費用吃掉；

其二，我們也仔細觀察了服務用戶和月活躍用戶之間的關係，見下圖

整理自瑞幸多期財報：以上除市場費為「元」，其他均為「萬」

可以看出，瑞幸的用戶粘性開始出現明顯鬆動，如在2018年Q2，243萬個新增用戶可轉化為102萬的月活，比值為2.3：1，到了2019年Q1，靠補貼手段吸引來434萬新用戶，但月活反而減少，即便在2019年Q2，以上比值也到了3.3：1。

這也直接證實，產品品類的豐富並未由此提高瑞幸平台粘性，輕食類的加入，對改善運營指標的價值是高估的。

於是就可以給輕食的運營做出以下總結：短期內，輕食可改觀盈利，但收益要被膨脹的市場吃掉，而迄今為止，並未能看出輕食和咖啡結合起來形成的聚合反應。

那麼，茶飲效果又當如何呢？

我們判斷，在模式的制約之下，瑞幸推出任何一種產品都要伴隨廣告和贈飲，此部分利潤仍然要被吃掉，短期內這是無解。

在星巴克財報中，毛利在58%左右（瑞幸為49%），從定價來看，瑞幸並不比星巴克高尚多少，低價不只是噱頭，還有成本的差異，而星巴克的主要成本要在門店和折舊計提成本，超過30%，扣除運營成本之後利潤率降到13%左右。

總體看，星巴克是一家靠門店溢價，省去廣告費用，有一定盈利能力的企業，雖然在移動互聯網中反應較慢了一些，但無論在現金流還是損益表都是相對健康的。

挑戰者瑞幸，雖然省去了單個門店的開支，提高擴張速度，但卻由此帶來市場費用，這也可能證明，無論模式如何創新，商業本質並不會發生變化，該過的坑終歸是要過的。

在現階段，瑞幸單門店營收能力也遠未到理想狀態，以星巴克為例，其大門店制下，門店運營成本佔比大致在30%左右(最新Q2數據)，這與宣傳的靠互聯網實現裂變增長的瑞幸數值相當，但其實在理想狀態下，瑞幸應該是要低於此數值的（門店運營成本可被所謂的海量線上訂單稀釋）。

可以想像，未來瑞幸成長會有多麼艱難。