「伏地魔」王興

來源 |?科創遠川匯

七月份開始，路上的小黃車突然多了起來，我義憤填膺地指責ofo為什麼有錢投車卻不還押金，但走近了才發現是美團單車。

過去一年，隨著ofo押金用戶排隊越來越久，大家對共享單車的評價也越來越涼。但，一輛輛嶄新的美團單車卻再次攪動了市場。

「在行業下半場入局」的手法，王興已經不止一次地展現。而經過多年打磨，他在中國創業者中的形象越來越突出，輪廓也越來越清晰。在我們嘗試去總結幾個特質後，得到了一個非常有趣的名字：伏地魔。

1.伏

2004年王興放棄學業回國創業，腦子裡充滿了改變世界的興奮和自信。但此時的他，除了自信，毫無創業的所需的管理、溝通、募資等經驗。

王興隨後創辦了校內網，很快便成為行業明星。然而，2006年，校內網卻在團隊的異議中，被賣給了陳一舟。雖然團隊每個人拿到的錢也並不少，但王興和團隊並不認為這是成功。

導致校內失利的原因，很老套，錢不夠花了，又沒找到投資人。但王興他們是接觸過投資人，只是因為驕傲的心態，沒有換來鈔票。

對這段失敗，王興總結到「和投資人溝通有問題」，而合伙人王慧文也認為，「因為挫折，才懂得反省自己。即使有了錢，如果還是我們自己隨便搞，那就不行。因為我們不夠成熟」。

校內之後，王興的新項目「飯否」也有聲有色，但由於對內容監管缺少敬畏，飯否不得已臨時關停了許久，也錯過了發展的時機。

這兩次的失利，讓王興和團隊學會了第一個字：伏。即：高調地設想未來，低姿態地操作、學會忍耐等待最好的時機。

這點在王興回清華做公開課時，就非常明顯。王興侃侃而談，語速就像開了1.5倍速，但面對主持人的幾次吹捧，王興則堅持地說，「我不擅長假設歷史」。

因而，美團在團購網站燒錢大戰中，冷靜等待；在募資中，積極斡旋，不僅拿了阿里的錢，也和騰訊牽上了線；而且哪怕再忙，王興也會積极參加政府活動，做好溝通。

這是很重要的轉變。低姿態可以讓創業者更接地氣、接觸更多的資源，尤其對有能力又樂觀又勤奮的王興而言。

2.地

如何讓產品有效觸達用戶，這是互聯網創業非常重要的能力，這個能力可以歸為一個字：地。

雖然如今的騰訊擁有微信、QQ等便捷的推廣渠道，但馬化騰在初期仍會裝作女生和網友聊天，以提高用戶體驗；而阿里的「中供鐵軍」在地推領域，勢不可擋，奠定了阿里的根基。而王興和團隊，在創業中，也逐步積累了「地」的能力：地推、地送。

1）地推

在校內網創業時，王興便在探索推廣的方式，最終用1.4萬元，利用學生放假免費乘坐大巴的活動，完成了早期用戶的引入。但整體而言，王興的團隊，對線下推廣、營銷，並不擅長。為此，王興挖來了阿里地推大將干嘉偉。

干嘉偉曾笑稱自己對美團最大的貢獻是敢和王興吵架，這顯然是謙虛了。干嘉偉為美團打造了新的銷售體系，包括培訓、戰術、人才培養、激勵、管理，甚至於馬道長傳授的「借假修真」等等。

阿干指出要擴大供給，就能帶來需求增長。因此，一批批員工奔向B端商戶。甚至一些成員跟著老闆屁股轉悠大半年，被對方怒斥「滾」之後依然不離不棄，最終完成了訂單。

而在酒店推廣過程中，團隊也是無數電話來幫助酒店協調價格、做促銷活動。硬是從攜程的眼皮底下，開闢了一片本地住宿的大天地。繼而又反攻攜程商務大本營。

美團銷售體系的煥然一新，甚至於有傳言，百度外賣曾定下指標，每招十個人，就必須有三個來自美團外賣。如今，美團也在通過ERP系統、CRM系統、供應鏈管理等，所謂「賦能」的工具，來加強地推的吸引力和約束力。

2）地送

解決了商家豐富性的問題，對於外賣業務而言，最重要的問題就是，如何高效地解決配送。

2015年春節，比美團更早開始建立配送體系的百度外賣，為了節省成本，提前解散了自己的騎手隊伍，發紅包讓他們回家過節。而美團則趁機重金招攬騎手，在正月十五前就擴充好了隊伍，從而在配送隊伍上一舉超過了百度外賣。以至於春節過後，百度外賣有單子卻沒人送。

而美團的配送體系絕不僅僅依賴於人。技術出身的王興，一直重視配送電子系統的搭建，熱門的AI、大數據、定位等技術，都一一集成採用。因而，形成了機器與騎手的配合，提升配送效率。這個優勢，在和餓了么的比拼中，非常顯著。

地推和地送，成為美團在服務類、O2O類業務中，佔據優勢的重要工具。

3.魔

王興總結自己的成功時，會謙虛的歸為運氣好。但，王興的「魔力」，也是很強的。不然如果只會伏地，那恐怕會被人摁在地上各種摩擦。

1）尋找虛偽護城河領地

這個戰略認知是非常重要的。對於服務類領域，許多業務、公司，看起來建立了強大的平台、生態，但其實只是虛偽的護城河。

比如，在打車領域，滴滴作為平台對於乘客和司機的雙邊影響力，都是非常薄弱。哪怕今天統一了江湖，但明天就可能有企業重新靠著高額補貼，把乘客和用戶拉回來。比如團購也是如此。

這種情況，往往因為用戶轉換成本過低，而企業錯把平台效應，當作了網路效應。白話說，這是一個靠著補貼建立起來的領域。

那麼，既然沒有護城河，美團進來又能做什麼呢？顯然，美團進來也無法取得壟斷地位，但是，美團可以靠著集成後的超級入口，實現用戶流量的復用。在同等補貼下，用多品類吸引用戶。在同等用戶數量下，多品類增加收入。

比如美團在開發酒店業務時，就依靠著外賣和團購的流量池，把獲客成本降低到了攜程系的1/10，有了充足的價格和補貼空間。

也就是說，美團雖然也不能建立護城河，但可以在這些領域建立起威脅。

2）在下半場入局

對於燒錢起來的領域，王興選擇的是等待。這一方面，減少教育用戶的成本，另一方面減少跳坑的成本。

比如當滴滴出事兒後，美團打車火速上線。擺在王興面前的教訓就是：重視安全、依然補貼。比如共享打車，當用戶已經具備使用習慣後，美團收購摩拜，並提高了使用價格。比如酒店業務，在同程、藝龍、去哪兒、攜程廝殺的時候，美團就在旁邊觀看。

對於吃過資金的苦的王興而言，下半場的判斷依據，依然是資金，即沒有更多有效資金，願意繼續燒起來。

但是對於具有網路效應的領域，時間才是朋友，等待也許會錯過機遇。

3）打七寸

顯然，選好了領域和時機，沒有好的手段依然是不行的。王興通過對業務的思考、觀察，找出對手或行業的軟肋，在自己提前做好準備後，則出手痛擊。

比如，在團購大戰中，美團就提出「未消費的資金可以退給用戶」。這對於行業是個打擊，一方面不少公司靠著預付金、沉澱金來獲取利潤，另一方面，當時已經是資本寒冬，大部分企業現金流吃緊。

因此，手握6000萬美金的美團，在新聞發布會上展示了這一功能。但由於大家現場反應平淡，美團便持續向媒體解釋這個重要性，提升行業的認可度。最終，頭部網站不得不倉促應戰，其他日子緊巴的，也被迫加速關閉。美團份額逆勢上漲至30%左右，輕鬆取勝。

而在收購摩拜單車後，美團也立刻祭出了「押金」大殺器，新用戶免押金，老用戶退押金，幾個月就退掉了30多億。這成為ofo押金醜聞的導火索。

而在推廣打車業務時，美團也針對司機抱怨的滴滴高傭金提成問題，制定了免佣策略。上海業務推廣之初，前一萬名註冊司機，前三個月免抽成，三個月之後抽取流水的8%。

因此，王興的魔力總結起來就是：依靠強大的地推 地送，選擇那些護城河虛假的領域，在行業競爭減弱、無大資金願意再入場時，通過打七寸等戰術，快速從現有領先者手裡，獲得市場份額。

4.伏地魔困境

網上有種說法，認為王興的美團，和貝索斯的亞馬遜類似，雖然在不同領域，但是都具有飛輪效應。

飛輪效應

美團可以通過更多流量、提供更多服務商品、從而進一步降低流量成本、吸引更多流量。

遺憾的是，這個類比並不成立。

首先，成本結構不同。亞馬遜的低成本結構，是美團所不具備的。伺服器是一個受摩爾定律限制的、價格不斷降低的硬體成本。但美團依賴的地推和地送，都是工資原來越高的人力成本。

其次，流量收益不同。亞馬遜帶給供應商的流量收益是可以不斷擴大的，一個用戶、一萬個用戶，可以產生明顯的差異。但美團帶給商戶的流量則不然。

因為，一個商家能夠接待的用戶量是有限的，而且波峰波谷的現象，使得這一約束更加明顯。到了飯點兒的幾個小時，商家再著急，也無法接待太多單子。

再次，流量增長不同。亞馬遜的業務，地域性、時效性很弱。但美團提供的商品服務，對於消費者而言，是具有強地域、中等時效的。

哪怕美團在北京擁有1000萬用戶，對於上海的商家也是無益的。哪怕美團在朝陽區擁有500萬用戶，對於昌平的商家，也是無益的。

因此，美團的飛輪，可以轉，但是有速度上限。遠不如亞馬遜的飛輪。這會限制美團的想像空間，也會加劇美團對現金流的需求。

5.伏地魔的對手

王興創立美團之後，遇到的競爭對手並不是特彆強大。尤其在外賣領域，挑戰的也是沒有工作過的張旭豪學生團隊。但，隨著美團不斷增強實力，遇到的競爭對手也在變得強大。

比如，餓了么被阿里收購後，不缺錢不去想著賺錢的王興，也遇到了從沒想過賺錢的馬老師，這勢必是一個強大的對手。

首先，餓了么的地推能力、系統建設能力，都會獲得極大的提升。

其次，阿里豐富的生態體系會給外賣業務賦能。比如新零售的布局，這可以提升配送體系的利用效率；比如優酷視頻的布局，可以提高會員體系的吸引力；比如支付寶的入口，可以提供更多流量；

再次，阿里就是錢多，這導致你瞅準的下半場，可能依然還是上半場。

但，幸運的是，美團和阿里競爭的領域，依然是個不可能建立超強護城河的領域。在這個領域，任何時候的壟斷、高利潤，都會吸引資金介入，攪動格局。因此，燒再多錢，也用處不大。這一點，雙方都會越來越明白，最終達成某種妥協。

另外，阿里也不是印鈔機，戰拼多多、京東；戰愛奇藝、騰訊視頻；戰永輝新零售等等，多線條開戰，還是需要考量資金的分配。

6.伏地魔的經驗

王興的做法，在投資領域也有類似。

比如，巴菲特曾經投資過航空股，結果一度虧損75%，氣得他大罵這些航空公司定價就是在自殺，發誓再也不碰航空股 。

他對航空業的批判，令無數互聯網創業者耳紅面赤：

「千萬別碰那些正在快速擴張的行業，這些行業的增長是建立在大量資金需求之上的。在快速擴張期間，這些公司根本就沒法產生收益。航空公司就是典型代表。這類公司自始至終都沒有建立持久的競爭優勢。」

然而，到了2016年，巴菲特卻大舉買入航空股。主要邏輯就是，四大航空公司已經壟斷了美國航空市場，瓜分完最好的機位，佔據了所有利潤豐厚的航線。

投資圈常說，抓風口的豬，然而，拉長了歷史來看，買行業格局似乎更重要。比如小米和華為。

總結起來一句話，已經有護城河的企業，就買入它；沒有護城河的企業，就去顛覆它。

而回到美團，究竟何去何從？業務壓力必然是大的，股東減持慾望也未必是小的。但科技領域瞬息萬變，團隊成為至關重要的因素。只要王興還是伏地魔的樣子，考慮更遠大的事情，那麼依然是國內最佳的團隊。

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