海爾：變革中失速

無可奈何花落去，似曾相識燕歸來。

海爾CEO張瑞敏曾用這句詩來解釋海爾歷次變革之因。「花落去」和「燕歸來」是兩種截然相反的生命狀態，要避免「無可奈何」的結局，就要尋求「似曾相識」的企業生命循環。

自1984年始，海爾走過了名牌戰略（1984~1991年）、多元化戰略（1991~1998年）、國際化戰略（1998~2005年）和全球化戰略（2005~2012年）四個發展階段。並於2012年進入網路化戰略階段。

歷經5次戰略轉變的海爾，是否真的如張瑞敏所追求的進入「似曾相識」的企業生命循環？還是在過度求變中失速，滑入「無可奈何」的局面？

1984-1991年：砸冰箱，造名牌

海爾砸冰箱是流傳於業界的一段佳話。

1984年，海爾的前身還是青島電冰箱總廠。當時公司身負147萬元債款，生存問題堪憂。張瑞敏這一年被任命為新廠長。剛上任不久，他將「名牌戰略」作為海爾的目標。

一天，張瑞敏收到一封用戶的投訴信，告訴他冰箱的質量有問題。在檢查之後，張瑞敏發現庫房中還有76台不合格的冰箱。他當即決定砸毀這76台冰箱。當時員工工資一月40元，一台冰箱的價格800元，是員工一年半的工資。對此，員工無法理解，建議低價處理。

「如果便宜處理給你們，就等於告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必須解決這個問題。」張瑞敏告訴員工。

這件事發生在改革開放初期，中國市場仍處於商品短缺的局面，消費者要憑政府配發的「票」才能購買冰箱。冰箱作為80年代的三大件（冰箱、彩電、洗衣機）之一，供不應求。在這個時候，大多企業快速擴張規模，卻疏忽質量把控。海爾別具一格的做法，直接且真切地影響到了公司的員工對產品質量的理解和把控。

穿越時間長河來看，「造名牌」是一個具有前瞻性的戰略。在當時一眾冰箱品牌折戟沉沙時，海爾逐漸嶄露頭角，於1990年跨入國有一級企業行列，那年海爾冰箱產量突破30萬台，產值突破5億。1992年4月，海爾通過了ISO9001國際標準認證，成為國內家電行業唯一的世界級合格供應商。

?1992-1998年：收購18家白色家電企業，發展多產品線?

從專註主營產品，再到多元產品線，這是大多數企業必經之路。1984年到1991年，海爾在這7年時間只做了冰箱一個產品。隨後，張瑞敏提出「多元化」戰略。

1992年，對於所有中國企業來說是重要的一年，鄧小平在南方視察並發表了重要談話。海爾抓住了這個歷史機遇，在青島東部高科技開發區征地800畝，建立海爾工業園，啟動了「多元化發展戰略」。海爾將產品線擴展到洗衣機、冷櫃、空調等白色家電。

海爾以低成本擴張的方式，先後兼并了一批相對成熟的白色家電公司，包括廣東順德洗衣機廠、萊陽電熨斗廠、貴州風華電冰箱廠、合肥黃山電視機廠等18家企業。

在十幾年的發展中，海爾已經形成了一套成熟的管理觀念，這正是這些小家電公司的不足之處。

兼并了大批家電企業後，海爾首先統一了企業文化。

青島紅星電器有限公司也是在這段期間被海爾集團收入囊中。張瑞敏總結了此前紅星電器失敗的原因，主要是管理不到位，企業對員工的凝聚力差。

在海爾接管紅星電器後，當時任海爾集團常務副總裁楊綿綿，帶著海爾資產管理等五大部門負責人來到紅星電器，將海爾的企業文化滲入紅星電器。原來的紅星電器也更名為海爾洗衣機有限總公司。三個月後，這塊業務扭虧為盈，在第五個月盈利150多萬元。兩年光景，海爾洗衣機已成為同行業第一品牌。

憑藉多業務線的打法，海爾1999年的業務版圖已經覆蓋電冰箱、電冰櫃、船用電冰箱、微波爐、真空包裝機、空調器、電磁管、洗衣機、熱水器、電風扇、吸塵器及配件、通訊設備製造。

其主打產品也在市場佔有一席之地。據國家統計局提供的1999年度1000家商場家電主要品牌市場佔有率的資料顯示，海爾冰箱的市場佔有率為35.3%，海爾冷櫃的市場佔有率為41.3%。

1999-2005年：鋪開國際化道路，激進變革之始

順勢而為。張瑞敏對時代機遇有敏銳的嗅覺。

2001年12月11日，中國正式加入世界貿易組織（WTO）。利用這次歷史機遇，中國企業加快了國際化步伐，海爾也把握住了這個機會。

當時的大多企業沒有選擇國外建廠的方式擴張。這是海爾國際化路線的與眾不同之處。2000年2月，海爾美國工廠建成投產後，年產能力為50萬台，在美國冰箱企業中排名第六。同年，海爾在美國的營業額超過了2.5億美元，被當地不少媒體稱為成長最快的外國公司。

海爾在歐洲延續其在美國的研發、生產、銷售「三位一體」的擴張模式。2001年6月，海爾集團併購了義大利的一家冰箱廠。完成收購後，海爾在德國、荷蘭、比利時、盧森堡等歐洲國家的銷售也實現了相應的增長。

2005年，海爾的海外拓展頗有成效。彼時，海爾已經進入了歐、美、日三大市場，出口到世界100多個國家和地區。在全球範圍內，海爾有工業園15個，海外工廠及製造基地30個，海外設計中心8個，營銷網點5.88萬個。

不過，張瑞敏還是覺察到海爾和跨國公司的巨大差距。他認為，對於中國企業來說，選擇常規路徑，用時間和資金來填補市場空間，進而成為全球品牌實屬艱難，「唯一的途徑就只能是創新和速度」。

如何讓海爾以創新趕超真正的大象呢？

張瑞敏試圖激發每一名員工的工作鬥志和激情，通過把市場機制引入海爾內部，實現快速的創新。從1998年到2003年，5年的時間，海爾的組織就調整了42次。許多管理幹部更是每周工作70個小時。在一次接受記者採訪時，張瑞敏直言進行組織變革「太累了」。

2005-2012年：變革中錯失機遇?

砸冰箱重產品的年代已經過去，海爾的精力逐漸投放到內部組織改革。2005年9月，在海爾全球經理人年會上，張瑞敏第一次正式提出將「人單合一」作為全球化競爭的新模式。此後十餘年，海爾都沉浸在對這一模式的探索中。

什麼是「人單合一」？這是海爾自創的一個新的管理概念。張瑞敏解釋了「人單合一」的意思：「『人』就是員工，『單』表面上是訂單，本質是用戶資源，表面是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質是用戶，包括用戶的需求、用戶的價值。」

簡要地說，通過組織變革，海爾形成扁平的公司管理架構。傳統模式下，用戶聽員工的，員工聽企業的，「人單合一」模式下，企業聽員工的，員工聽用戶的。

「人單合一」模式並沒有給海爾帶來驚天動地的業務增長，反而「折騰」了公司員工。在號稱可以激發基層員工的創造性的模式下，根據《中年海爾》的報道，2013年海爾有一萬多名中層幹部離開公司。但這並沒有在帶來管理成本的下降，管理費用占營收的比重從2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。

當張瑞敏正如火如荼地進行組織變革時，格力已經逐步反超海爾。

原因是，海爾錯失了空調市場的機遇。對比三大巨頭，在空調的普及過程中，格力電器在2003-2007年連續5年實現40%的營收增長。這期間，正是中國空調市場飛速發展時期。

海爾近幾年也開始重視空調業務，但空調行業已經飽和。美的集團和格力電器合計佔有60%的市場份額，海爾不過12%。

其實，格力早在2012總營收規模便破千億，2017年實現1500億。而海爾2012年總營收才798億元，直到2016年總算突破千億，其中收購通用電氣家電（GEA）業務貢獻了258億元。另一家白電巨頭美的集團，也早在2013年突破千億大關。

2012-2019年：網路化戰略

2012年12月，海爾集團宣布進入第五個發展階段——網路化戰略階段。海爾計劃在這個階段更深入地利用「人單合一」的管理模式，從傳統製造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平台。

在新的戰略指引下，「人單合一」有了新的解釋：它使每個人都成為自己的CEO，把員工從傳統的科層制中解放出來，組成一個個直面市場和用戶的小微企業。海爾從「人單合一」的組織創新中，延伸出用戶思維反哺製造，利用用戶需求來做定製化產品，COSMOplat平台也由此誕生。

2017年以來，家電企業紛紛瞄準了「智能製造」這個賽道，海爾從2012年便開始布局U 智慧生活館，布局智能家電，生態家電。

現階段，國內智能製造業的技術創新大致可以分為兩類，一是側重生產過程的優化，更多偏向新技術，比如運用機器、AI；二是側重價值鏈的創新，其模式創新的味道更濃。海爾的變革方向偏向後者。

然而，家電本身都具備很高技術含量，離不開研發持續投入。年報數據顯示，在2018年，海爾總共投入了50.80億元用於研發，僅占公司總營收的2.94%。美的和格力在投資未來上更慷慨，兩者在過去三年的研發支出穩定在3.8%左右。海爾在研發方面的投入顯著低於競爭對手。

根據海爾2018年年報，報告期內，智慧家電銷量增長70.8%、智慧家庭用戶數量增長15.6%，物聯網生態收入28億元。這一年，海爾建成四個智能家居城市體驗中心、423家全屋智能家居整合店、3037家全網智能家居體驗店。2018年，全屋整合渠道零售額突破50億元，增長100%以上。令人遺憾的是，已經探索7年的智能生態並沒有帶來實質大幅收入增長，其中物聯網生態收入僅占海爾2018年總營收的1.52%。

正如張瑞敏所言，海爾要避免「無可奈何花落去」的結局，還是要回歸到「似曾相識」的軌跡上，扎深技術創新。

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