工程師與項目經理之間差距何在？

在國外的科技巨頭中，如何實現職位晉陞？這其中有哪些通用的注意事項？在本文中，我們將以美國知名移動支付公司 Square為例，分享Square 工程師級別的定義和原則，為大家提供充分了解 Square 是如何為工程師和工程經理規劃成長與發展路線的機會。

作者 | Michael White

譯者 | 譚開朗，責編 | 屠敏

出品 | CSDN（ID：CSDNnews）

以下為譯文：

美國知名移動支付公司Square打造的產品和服務，旨在幫助消費者和企業參與並繁榮經濟。為了實現這一目標，我們需要營造一個良好的環境：工程師可以挑戰自我、實現職業發展目標、為客戶提供最佳服務。

我們已經開發了一套章程、框架和流程，來支持工程師提升技能、承擔責任和發展職業。這些清晰的章程和標準為工程師們提供了職業的晉陞藍圖，就算他們的興趣和抱負各有不同，也可以以此作為參考。他們和經理是一個團隊，他們的共同目標就是為客戶服務。

在Square，軟體工程職業階梯是鼓勵工程師成長的一個重要元素。它幫助確保始終公平地評估和獎勵工程師，不論他的團隊、紀律或背景如何。每個員工都有一個級別來描述他的角色範圍、複雜性和影響度，這也是決定薪酬的因素。

分享Square工程師級別的定義和原則，是為了提供一個窗口給大家了解Square是如何為工程師和工程經理規劃成長與發展路線的。我們也希望能夠幫助到求職者，幫助他們了解面試過程中的評估標準，以及Square所渴求的人才是什麼樣子的。Square與其他公司的級別並不完全一致：Square的分級可能更細緻，也可能更粗略，級別的晉陞之路也大相徑庭。你可能無法準確地比較不同公司之間的級別號或職稱，不同公司的標準也不一樣。最好定一個實際標準，即Square標準。

指導原則

隨著時間的推移，我們的軟體工程職業階梯得到不斷的優化與完善，並彙集出了一套指導原則。該指導原則反映了作為一個工程組織的價值，我們也相信這些原則能夠最有效地激勵工程師成長。以下是一些要點:

兩條軌道：工程師和工程經理在兩條截然不同的職業軌道上。這確保了工程師可以在他們的職業生涯中成長並承擔更多的責任，而不必成為一名經理。雖然兩個角色之間有一些重疊的職責，但是所需的技能和側重點可能有很大的不同。如果他們對人員管理感興趣，我們建議其考慮往經理髮展的軌道；如果不感興趣，我們提供了一個方向，即作為一個貢獻者來領導更大的團隊。這幫助確保我們不會因為錯誤的原因而產生改變角色的想法。相同級別的工程師和經理對業務的範圍和影響是相當的。

成為一名經理並不是一種晉陞：如下更詳細的討論，我們將晉陞定義為提升一個等級。當工程師成為經理時，他們保持在同一級別，並橫向移動到工程管理軌道。再次強調，我們不建議僅僅為了職業發展而勉強自己成為一名經理。

範圍與影響vs.行為：我們的級別標準分為兩個主要部分:範圍與影響和行為。範圍和影響包含了級別的定義標準。要達到該級別的標準，工程師或經理必須滿足每個範圍和影響的標準。我們還列舉了一組行為來說明該級別的範圍和影響，其被歸納為技術執行和團隊建設之類的範疇。我們不要求每個人都表現出對應級別列出的每種行為，但是我們確實需要看到每個類別的標準。

多年的經驗：對於特定的級別，我們對其經驗年限沒有固定的最低要求。我們評估其責任範圍和影響，我們絕不希望因為經驗年限這樣的試金石測試而忽略了高績效。不過，我們的職業階梯確實包括經驗年限，這可以幫助我們設定期望值。證明自己的業績、在更高級別所需廣泛經驗的獲得、以及評估長期決策的影響，都需要時間。

通用性，跨團隊跨規程：Square擁有各種各樣的軟體工程規程，包括後端、前端、移動、安全和嵌入式等。我們還有許多業務部門、產品和團隊。我們編寫了一組單一的級別，適用於所有跨規程和團隊的軟體工程師。通過確保整個公司擁有一致的標準，我們可以實現人員內部流動性，並進一步支持個人發展。工程師可以通過處理一系列廣泛的產品和問題來拓寬他們的技能和視角。

級別相互構建：每個級別隱式地包含先前級別的所有標準和職責。

晉陞原則

晉陞原則是定義一個組織文化和價值觀的有力工具，因為人們傾向於以那些晉陞的人為榜樣。Square等級上升就意味著晉陞。就等於一個人有進步就會得到提升。Square是這樣進行工程晉陞的:

晉陞是描述性的，而不是說明性的：當工程師和經理表現出他們在更高級別上的持續表現時，我們會提拔他們。晉陞並不是賦予新的責任，而首先是新的職責和範圍的擴大，然後我們通過升職來認識到這一點。

晉陞決策是結構化且嚴格的：為了確保整個公司的原則，並減少個人偏見，我們採用結構化的方法來評估推廣案例。為了確保對每個人評估的一致性，我們每年有兩次晉陞的機會。經理根據下一級別的標準對晉陞候選人進行評估並編寫成晉陞意見文件。該文件提供了評估依據和發展領域，以及同事的反饋。在其等級之上的工程師和經理組成的小組，查閱此文件並做出晉陞表決。小組成員定期接受無意識偏見的培訓，並藉助檢查表和規則來消除評審中的偏見。

特殊貢獻：雖然根據相同的標準評估每個人是很重要的，但是我們的級別不可能涵蓋對組織的所有形式的貢獻。我們的晉陞意見文件提供了空間，支持闡述不符合我們的標準但應該考慮在內的特殊貢獻，比如是Square某個團隊的領導人物。

未來

我們的工程階梯是一個不斷完善的活文檔。隨著時間的推移,我們的目標是保持標準的一致性?。對於在其職業生涯努力成長的員工，我們不希望改變標準。而實際上，我們的公司和行業在不斷地向前發展。

Square的工程遍佈於我們的產品和業務中，我們不像其他公司那樣有一個統一的工程組織。為了確保我們的標準和原則能夠代表Square廣泛的學科和核心，我們成立了一個由來自公司各個部門的高級工程領導組成的工作組，以提高我們的工程水平。該小組徵求每個工程團隊的反饋意見，並將這些反饋意見整合到更新中，以澄清我們的標準，並改進工程師和經理在職業發展中可用的工具。該小組還與其他工作組合作，重點關注Square的工程招聘原則、流程，以及Square的工程推廣周期。

我們相信，工程等級和原則能夠證明成長和專業發展對我們的重要性。我們很高興能為建築工程組織的行業對話做出貢獻，在這裡，每個人都可以實現成長並自我超越。

原文：https://developer.squareup.com/blog/squares-growth-framework-for-engineers-and-engineering-managers/

本文為CSDN翻譯，轉載請註明來源出處。

【END】

熱 文推 薦

喜歡這篇文章嗎？立刻分享出去讓更多人知道吧！