波士頓諮詢「決勝未來十年」系列：競爭的新邏輯

21世紀的第一個十年見證了互聯網產業的爆髮式發展。在短短十年間，中國的互聯網產業見證了曾經的門戶三巨頭快速上市又衰落，經歷了新三巨頭BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的崛起，迎來了以內容與知識付費、O2O、共享經濟、直播與短視頻等為代表的新商業模式的爆發。雲計算、大數據、區塊鏈、自動駕駛等前沿技術也躍躍欲試，可能給商業世界帶來革命性的變化。與很多研究者一樣，億歐智庫認為，互聯網未來的十年將會是產業互聯網的十年。如何在未來十年產業互聯網的商業競爭中勝出，是躊躇滿志的互聯網公司和剛剛遭遇互聯網的傳統企業共同面對的問題。

在傳統行業與互聯網相互影響、逐漸融合時，商業世界的競爭邏輯即將發生根本性的變化，過去的競爭策略在新的邏輯中很可能不再有效。2018-19年間，波士頓諮詢發表了「決勝未來十年」（WinningThe2020s）系列文章，展望了未來十年里科技發展、組織變遷、商業競爭與企業的社會責任等方面的發展方向。本文將會著重介紹該系列中《競爭的新邏輯》提出的洞見，詳細說明在未來十年的產業互聯網競爭中應該被關注的五個維度，並結合中國的案例提出億歐智庫的觀察與分析。

《競爭的新邏輯》文章提出，今天的很多商業領袖是傳統商業競爭中的勝利者，他們對「競爭」的理解雖然深入，但大多來自於過去的一線商業經驗。在產業互聯網時代之前，大型企業所參與的競爭主要是工業化大生產和大眾消費為基礎的競爭：不同產業與產品間的界限清晰，面向大眾市場的產品差異性不大；大企業主要依靠規模效益來提高效率；在競爭中獲勝的關鍵是精準的商業分析、有目的的計劃和集中又高效的執行力。然而在互聯網逐漸滲透甚至改變傳統產業時，競爭將更加複雜多變。過去的產業界限越發模糊，產品與企業的平均壽命在縮短，經濟與競爭的不確定性在增強。這就要求商業領袖們關注五個全新的競爭維度。

一）企業不只學習，且要在學習速度上競爭

如同個人一樣，企業也需要不斷學習。學習才可以保持競爭力。互聯網的平台化趨勢和人工智慧的發展將會為企業的學習提供大量的機會、降低企業學習的成本，但同時又給企業的學習與進化提出了更高的要求。傳統的企業學習是靜態的：企業只需要學習新的產品技術、生產流程和管理模式，這種學習基於企業對於市場的預測與規劃。未來10年的市場狀態將更加多變、有更多不確定性，因此企業的學習也必須處於動態之中，工業大生產時代的預測與規劃模式將不再適用。為了提高學習的速度，企業也要學習「如何學習」，特別是如何利用新技術快速進化。未來的競爭將會是「學習速度」的競爭。

億歐智庫也認為，大數據時代的競爭中，強者越強、弱者越弱的馬太效應將會增強。在學習速度的競爭中，頭部企業與尾部企業的距離將越拉越大，因為擁有更快學習速度的企業能夠提供更好的產品，從而吸引更多的用戶、獲得更多的數據，而這些數據又將成為企業深入了解用戶的基礎，進一步增強其學習的能力。

在波士頓文章中，流媒體巨頭Netflix的商業模式是未來的競爭中企業通過與大數據的互動持續學習的最佳案例。Netflix利用演算法向用戶推薦內容，幫助用戶找到他們最想看的視頻；當用戶可以更加輕鬆地找到更想要的內容時，用戶體驗得到了極大提升，用戶在平台上的停留時間將會不斷增加；更好的用戶體驗帶來了口碑，這家優質的視頻平台因此吸引了更多的用戶；最終，更多的活躍用戶意味著更多的數據，而大數據將會幫助Netflix訓練和優化其演算法。整個過程形成了一個基於數據和企業學習的良性循環。

在中文互聯網世界，在短時間內飛速崛起的位元組跳動也有非常類似的企業學習模式。位元組跳動最早的王牌產品今日頭條最先摒棄了內容領域的編輯推薦模式和用戶主動訂閱模式，進而依靠機器學習與演算法主動向用戶推薦內容。所以今日頭條很快也形成了數據與學習的發展閉環：更有效的演算法可以提供更精準的推薦，迎合讀者需求的內容推薦可以提升用戶停留時間、改善用戶體驗；對於內容平台來說，更多的用戶數量和更長的停留時間才能夠吸引更多的內容生產者；最終，海量內容和用戶數據被用來進一步訓練今日頭條的演算法，優化其推薦功能。

然而，波士頓文章提醒我們，對於傳統企業來說，並不存在一個可以把主營業務和人工智慧直接融合的簡單方案。企業的快速學習能力需要建立在對大數據和消費者需求的快速反饋之上。不同企業可能需要建立不同的數據收集與決策模式。唯一可以確定的是，傳統的層級制組織決策速度非常受限，在新的競爭模式中必須得到改革。

二）在生態系統層面競爭

在傳統的競爭模型中，生產類似產品的企業在明確的細分市場內部競爭。這種競爭模式造就了很多經典商業案例，也在傳統商業領袖的思維模式中留下了深刻的印記。可口可樂與百事可樂在輕飲料領域競爭，肯德基與麥當勞在快餐領域競爭，保潔和聯合利華在快消品行業競爭等等，這些都是傳統競爭模型的典型案例。

然而技術正在打破一些行業的邊界，在同一條供應鏈上的企業的組合方式也在發生變化。所以，企業要在競爭中勝出，不能只依靠自身、而需要依靠生態系統中的企業網路的協作。這即是說，未來的競爭發生在生態系統中。企業要麼建立起一套商業生態系統，要麼必須思考自己在其他生態系統中的位置。

波士頓文章認為，中國的阿里巴巴在商業上的巨大成功正是建立了生態系統的最佳例子。阿里巴巴的電商平台不僅僅是把零售轉移到線上，而且是在阿里巴巴的商業生態系統中連接了生產者、零售商、物流服務商、營銷服務以及終端消費者。在這個生態系統中，阿里巴巴雖然佔據核心位置，但是並沒有失去靈活性。恰恰相反，阿里巴巴在享受規模效益的同時，可以隨時根據消費者的需求要求系統中的其他角色迅速做出調整。

億歐智庫發現，在阿里巴巴生態系統中，阿里巴巴承擔起了快速學習的職責，這也呼應了未來競爭的第一個要點。不斷增加的用戶量和銷售量為阿里巴巴提供了大數據，基於大數據的分析讓阿里巴巴可以通過平台促銷調整銷售量、通過菜鳥物流聯盟優化物流體系，最後，得到改善的購物體驗又將吸引更多的用戶，繼續為阿里巴巴生產大數據。阿里巴巴也試圖將這個原則應用到所有商業客戶上。阿里雲研究中心發布的《新一代數字化轉型》白皮書中特彆強調，「在高度數字化的商業環境里，企業在做出決策時，必須使用快速迭代、快速創新的方式，以數據為決策準則，在高度不確定的商業環境下，以最小成本找到問題的最優解。」這即是說，企業應該主動藉助雲計算技術進入到數據生成與用戶增長的良性循環中。

生態系統的複雜狀態也模糊了競爭者與合作者的區分。因為自營業務的存在，電商平台和平台上的一些商家或物流服務商存在著競爭關係，同時他們又是同一個生態系統中的合作者，並且共同從生態系統的繁榮中獲益。大力推廣雲計算服務的阿里巴巴也在主動模糊這種界限，而更願意把自己刻畫成一個平台服務提供者的角色。「讓天下沒有難做的生意」的口號，就是這種意識的體現。

所以，波士頓諮詢強調，在未來的競爭中，企業必須思考自己在生態系統中的位置。當然，並不是所有企業都能夠或者適合在生態系統中佔據核心位置。處在系統中相對邊緣的位置也不意味著企業不能因此獲益。總體來說，整個生態系統必須共同進化才能在競爭中獲得成功。因為無論處在生態系統中的哪個位置，企業必須保證能夠自己能夠讓整個系統受益、而不只是自己獲益，才能夠繼續被這個系統所接納。

三）產業與互聯網的雙重競爭

2010s年代見證了年輕的科技公司的巨大勝利。主要的科技巨頭幾乎是在互聯網世界重新開創了一個新的商業領域，革新了C端用戶的日常消費、內容獲取以及娛樂的模式。但是隨著互聯網滲透率到達增長瓶頸，過去的商業增長或將放緩。正如億歐智庫所強調的，產業互聯網將會是未來十年的新增長引擎。

互聯網巨頭已經開始在傳統的「實體商業」布局。在美國，亞馬遜不斷嘗試整合傳統的連鎖零售，在中國，阿里巴巴也積極探索和布局新零售概念店。最引人注目的還是科技巨頭在自動駕駛領域躊躇滿志的姿態。新能源車和自動駕駛的成功結合可能給汽車行業帶來革命性的變化。這個絕佳的案例同時體現了我們迄今為止所討論的三個趨勢。首先，自動駕駛駕駛技術的發展需要數據、用戶體驗、用戶量的良性循環的支持；其次，自動駕駛和汽車行業的革命不是某一家企業能夠以獨行俠的身份完成的，而是需要建立新的生態系統；最後，汽車與互聯網的結合，正是產業互聯網發展的前沿趨勢。

互聯網雖然改變了生活方式，但是在產業互聯網的發展中，科技公司和傳統企業之間將會更加平衡。畢竟，互聯網公司不可能像改變生活方式那樣輕易地革新整個實體產業。正如波士頓諮詢的文章所說，「新一輪的競爭很可能是一場更加平衡的比賽」。在產業互聯網時代，大數據與人工智慧等新技術帶來的最大優勢是可以快速地連接生態系統中的消費者與產品和服務提供商。新的責任與風險也隨之產生。依靠大數據連接消費者與生態系統的企業必須在數據與演算法的管理中非常謹慎，這樣才可以獲得消費者的信任。

四）想像力的競爭

互聯網行業帶來的商業模式創新是讓人嘆為觀止的。不難想見，在未來十年的競爭中，傳統行業不能再僅僅關注他們已經非常熟悉的商業模式。產業互聯網的發展可能會帶來新的商業模式。因此，波士頓文章提出，未來的競爭是提出新想法的「想像力的競爭」。

新的商業想像需要創造性地解答如何將互聯網與傳統產業有機結合的問題，創造出不一樣的化學反應。例如，億歐智庫分析了美妝KOL的崛起如何影響了美妝行業的營銷模式與交易渠道。美妝KOL的崛起是移動互聯網時代用戶生產內容（UGC）與傳統產業營銷的有機結合。UGC重塑了互聯網時代的注意力分配，KOL的誕生更新了對觀眾/消費者產生影響力的方式。在這種趨勢下，傳統營銷向「KOL帶貨」模式的轉變是自然的趨勢。在未來的競爭中，傳統的商業領袖是否有足夠的想像力來發現或者快速接受新的模式，將會是競爭中能否搶佔先機的關鍵。

想像力的競爭也要求思維模式上的調整。傳統的商業分析關注企業的整體表現，關注「平均值」。但是在未來的競爭中，商業領袖應該將注意力放在異例、意外、類比上，以激發想像力。

五）持久生存能力的競爭

技術進步正在為傳統產業注入新的想像力，產業互聯網的發展也將釋放更多的經濟活力。然而，在未來十年的競爭中，企業所面臨的不確定性也在增加，社會經濟的、政治的或者生態的變化都可能威脅企業的生存。因此，領導者們必須確保企業在面臨意外的打擊時依然能夠存活下來。在管理中，這意味著短期的效率與利潤最大化與長期的生存能力的平衡。

因此，波士頓的分析文章最後強調企業應該有更強的適應性。在傳統的競爭中，規模效應對於企業來說至關重要。每個傳統產業都已經被最具規模效應的少數大企業所主導。但在2020s年代的十年，商業領導者必須重新思考與認識「規模效應」，因為在未來十年的競爭中，規模效應將會有完全不同的內涵：「企業能夠生成和獲取的數據的數量，企業能從這些數據學到多少，試驗性嘗試的多樣化程度，合作性的生態系統的規模，基於以上因素而生產的創意數量，以及應對非預期衝擊的能力。」

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