是什麼限制了日本軟體的發展

勞動力資源並非短缺

2000年左右的時候，日本確實存在著一些勞動力短缺的問題。但是目前從日本軟體的總體而言，卻已經不是勞動力的問題了，而是沒有足夠的產品，也沒有足夠的關注軟體產品的專業人士。這些導致了缺乏對優秀軟體架構師和設計者的需求，總之導致了缺乏足夠的軟體創新。

這是一種關於專業技能的人力資源供給約束的觀點。美國和日本的經理們可能都在抱怨，他們缺乏對真正頂級人力資源的獲取渠道。然而，與此同時，看起來好像是，日本IT部門在軟體創新方面的滯後主要源於企業缺乏創建軟體新產品的激勵或動力。

然而，在過去十年來日本IT產業的學術文章、流行文章和從業者文章中，並沒有發現廣泛討論日本軟體業遭受嚴重人力資源約束的跡象。而產業界、政府和學術界的軟體領導者，在訪談交流中，也沒有人提到軟體產業增長或者IT創新受到勞動力短缺的限制。日本信息技術促進局（IPA）每年都會調研IT公司的行政管理者，聽取他們對IT勞動力供給充裕程度的看法。選擇「大量短缺」的受訪者從2007年的28%下降到2009年的5%，然後又逐漸上升到2013年的19%，在這一點上，對於高技能僱員的供給和低技能僱員的供給都是相同的。那怎麼解釋這一現象呢？最初的下降很可能是因為經濟低迷，同時還有過去十年對中國和印度的企業軟體與嵌入式軟體開發外包的大規模增長，這顯著降低了對中低技能軟體開發人員的需求。由於日本IPA的數據涵蓋了Arora，Branstetter和Drev的專利研究評估的長期階段，並未顯示在IT管理者群體中勞動力短缺存在嚴重問題，因此有理由認為日本IT產業持續滯後，並非勞動力的短缺。

實際上，導致日本IT產業發展滯後的主要原因，是企業缺少軟體/IT產品創新的動力。

要探求軟體對整個國家全要素生產率的貢獻。Kazuyuki Motohashi在三個選定的階段將軟體對國家全要素生產率的貢獻做了分析。在美國，軟體對全要素生產率增長的貢獻從1960-1995年的3%，上升至1995-2000年的6%，再到2000-2006年的8%。而日本同期軟體對全要素生產率的貢獻幾乎是不存在的，分別是-3%,-1%和1%。兩個經濟體之間的差異與本文的解釋一致，相對於美國，日本IT技術的部署方向存在著巨大的問題。

那麼，IT行業為什麼會缺乏創新動力？

日本IT投資比例很低

Gartner的數據可印證這一觀點。他們調研了2007-2008年間私營企業IT投資在企業年收入中的佔比。2007年，日本私營企業IT投資相當於企業年收入的1.03%，而美國的相應數字是4.3%；如果美國公司的IT支出是日本公司的4倍，假設美國公司能夠很好地分配他們的IT支出，那麼很顯然，美國公司更有可能比日本公司實現更多的軟體創新。

Gartner的數據可以進一步細分到8個行業。最大的差距來自於製造業。美國的流程型製造行業和離散型製造行業分別將他們企業年收入的3.5%和4.6%投入到IT建設，而日本相對應的數據分別是0.69%和0.75%。

圖1：美、日用於IT的投資佔全年收入的百分比

日本IT支出佔比超過美國的唯一行業是銀行/保險/安全行業，日本的數據是5.89%，而美國的數據是5.1%。有一種可能的解釋是：日本的銀行業仍然十分依賴大型機，軟體升級成本高昂，而他們的美國同行早已轉到伺服器-客戶端架構。

也許比IT投資規模更重要的是IT投資的行業分布、投資類型以及投資用途。Gartner的數據反映了IT投資的行業分布。在IT投資的類型方面，日本公司在定製型產品方面投資額較大，並且在硬體方面展示了更強的戰略聚焦。在IT投資的用途方面，日本公司更傾向於定製軟體來支持他們當前的業務實踐，而不是利用IT技術創新去建立新機遇。

日本定製化軟體居然佔到90%

檢視IT投資的構成，比較美國和日本IT投資類型的分布，會更有啟發。日本在2000年後表現出對外包的嚴重依賴，這似乎與文獻中強調的日本公司對跨國外包依賴水平較低相反。然而，聚焦於定製的外包主要是交給國內的公司，按照軟體開發過程來干。

日本公司內部的自用軟體開發佔到了20%的比例，加上外包，這兩種類型的定製開發佔了日本IT投資的90%，商業套裝軟體只佔了10%的比例。這個數據也與前面日本軟體產業收入分布相一致。Nobuyuki Yajima，一個資深的日本軟體分析師相信，日本的數據從2000年以來就沒有太大的變化。雖然他認為日本套裝軟體的份額大約佔到了15%左右，但美國的這一數字是29%。

表1：美國和日本軟體投資類型

美國2010年的可比數據分布與日本不同。美國的IT投資在商業套裝軟體、外包和企業自用軟體間的分布相對平衡。美國企業自用軟體的投資額接近於日本的兩倍（37% vs 20%）。這種差異與20世紀90年代日本大型製造業企業和服務業企業IT能力的逐漸衰退是一致的，這些公司都將IT部門剝離成為子公司，以及越來越依賴於系統集成商。在有些情況下，動機是充分利用新技術和市場機會；但有些公司也使用這些衍生品來削減成本。在當時，日本的高科技公司在全球擁有相當強的競爭力，他們認為成功並不依賴於IT。因此，他們將縮減IT部門當作削減開支的捷徑。

顯然，IT支出結構會深刻影響IT人力資源的構成。IPA的報告顯示，日本大約75%的IT技術僱員是在IT服務公司工作，包括大型的系統集成公司及其通常被稱作軟體工廠的分包商。在這些公司里，開發出創新型軟體產品的機會是十分有限的。這些軟體廠商的最優先事項是在成本約束內、在質量合規的前提下對特定客戶完成交付。在這種環境下，供應商幾乎沒有動力使用最新的系統架構提供解決方案，而產品創新總體上是低優先順序事項。頂層的集成商拿下項目，層層轉包交由各類小公司完成，而集成商完全不參與項目實施，這樣的事例並不罕見。

IPA的報告顯示，美國的IT僱員分布情況幾乎和日本相反，大約只有29%左右的IT技術僱員在IT服務公司工作。報告顯示了日美兩國軟體人才就職部門的差距，也暗示了美國的軟體專業人才在更有利於軟體創新的崗位上工作。職位種類對軟體創新至關重要！

日本競爭方式：硬體優先

日本信息系統用戶協會（JUAS）的前任執行董事Yasuhide Hosokawa為日本滯後的IT投資及其相關產出給出了另一種更加溫和的解釋。出於四個原因，他並不是十分關注日本IT的低投入。首先，他引用數據表明，日本軟體開發者的單位成本是美國同行的一半左右；其次，根據METI的數據，日本商用系統的壽命很長，大約是17年左右，他承認美國商業應用的壽命要短得多，但這也顯示了美國公司新上任的CIO們或許會採用不必要的新系統以實現自己的目標；再次，他注意到日本公司在過去十年間實現了費用削減，其中一半是將信息系統的功能轉移到人員成本較低的子公司；最後，他演示的數據顯示，日本IT供應商以低於美國及其他競爭對手的成本提供高質量和高生產率的服務，日本公司從中獲益匪淺。

Hosokawa先生的解釋表明，日本公司在IT領域選擇通過以成本、生產率和質量體現的運營效率競爭，而不是通過創新追求新的收入增長。這是一種典型的日本硬體競爭模式，在過去曾被很多日本製造公司成功應用。在競爭對手迎頭趕上之前，這是一種可以與進展緩慢的技術更新相匹配的競爭模式。在技術快速發展的領域，這種競爭模式的局限是顯而易見的。在這些領域，客戶往往熱衷於為高附加值的創新付費，而公司的競爭往往表現為戰略競爭。與之前的討論一致，在創建業務應用系統時，如果採用以運營效率為中心的競爭模式，那麼將會嚴重依賴訓練有素的IT專業人員，同時也不會產生對訓練有素的軟體專業人員的大量需求。

當Hosokawa承認日本商業應用系統的平均壽命是17年時，就很好的揭示了這種以運營效率為中心的競爭模式的局限性。這意味著許多公司在長達17年的時間裡放棄了很多本可以有效降低IT投資成本的創新。因為是通過極端的定製引入新的業務系統，因此是十分昂貴的，系統更新換代成本高昂。在做出此類決策時，日本IT決策者們往往會否認公司有機會通過引入新的IT技術提高業務績效。當然，也不能將美國公司能快速採用新技術，歸於新上任CIO為追求政績而進行不必要的投資。簡言之，日本採用當前的信息產業發展模式自然是有其道理，但這也將進一步遲滯日本的軟體創新。

風險投資日本只佔美國的12%

在這種情況下，研究兩個經濟體中軟體初創公司的不同影響至關重要。對於真正創新的軟體，美國大企業嚴重依賴有能力吸納最具創造力的頂級人才的初創企業。美國大型上市公司通常不願意容忍開發顛覆性軟體技術失敗可能造成的巨大損失。取而代之的，是由風險投資基金來資助這些伴隨著風險的新技術。軟體公司在美國風險投資中佔據很大的份額。

1989年，大約0.4%的日本風險投資投給了軟體公司，而同期美國的數據是11%。到2011年，美國的風險投資總額已達到290億美元，而日本的總和相當於美國的12%。在這一時期，美國軟體初創公司獲得了風險投資總額的24%，而廣義的IT投資佔到風險投資總額的57%。對於日本來說，軟體公司只佔到風險投資對初創公司投資額度的9%。因此，日本用於軟體開發的風險投資，不僅佔比低，總額也很小。

為檢視這種可能性，我們使用Teikoku資料庫中關於所有初創企業的年鑒數據。在2005年-2011年符合統計標準的5292家初創公司中，軟體公司只佔到7%的比例。軟體公司數量稀少，既導致了日本軟體創新能力的虛弱，也在無形中剝奪了大型技術公司潛在的新產品。

印度外包巨頭Infosys Technologies的前首席執行官在2010年估計，日本高達80％的年度IT支出用於維護和運營現有系統，而美國不超過60％。即使這一說法有些誇大其詞，也表明日本用於軟體創新的資金遠少於美國。這些觀察結果適用於管理信息系統（MIS）部門的企業和應用軟體預算; 嵌入式軟體預算和專家通常位於產品開發部門。

系統集成商造成的阻礙

正如圖一顯示的那樣，日本的集成商佔據了64%的定製軟體銷售額。因此，系統集成商與企業客戶的關係十分重要。客戶由於人力資源單薄的原因往往無法很好的捕獲和描述IT需要。更何況，很多人並不了解自己能力虛弱。於是系統集成者在理解和響應他們的需求時面臨著很大的困難。這就導致了不匹配。例如，客戶可能會說，希望系統集成商幫他們減少庫存。然而，這可能並不是他們真正關心的問題。他們真正關心的可能是希望了解到與不同規模的庫存相關的風險，以及如何對沖這種風險。客戶的IT部門在澄清客戶需求方面可能沒什麼幫助，因為他們主要負責財務IT系統，而對其他部門的活動知之甚少。然而，系統集成商在採取行動時通常必須依從客戶的意見，而不是與他們對著來，因為「顧客為王」的心態貫穿於日本的組織文化中。由於企業客戶通常並不會認識到他們的能力是不夠的，他們可能會要求特定的解決方案，但不知道這些解決方案可能帶來的全部後果。只要集成商按照客戶說的做，不用其他方案去挑戰客戶，集成商就能獲得利潤。此外，高層管理人員往往充分理解IT僱員的不足，這使得他們在面臨新的戰略性IT機會時，厭惡風險的心理往往會佔據上風。

大型公司對集成商的嚴重依賴，以及企業對IT戰略級重要地位認定的缺失，可以從專職CIO認知數量看出來。三菱研究所的軟體專家估計，2008年只有30%-40%的日本大型公司擁有全職CIO。在2008年，很難找到年收入超過5億美元但沒有全職CIO的公司。日本信息系統用戶協會隨後進行的一次調研顯示，大約50%以上的日本大公司擁有掛著CIO頭銜的員工，但他們投入到IT工作中的時間幾乎沒有超過10%。

當然，讓CIO從事全職的IT工作並不能確保他們在公司里扮演戰略性角色。CIO角色的缺失意味著日本公司在IT方面的努力遠遠不夠，而且CIO工作本身也被認為屬於非戰略性職位。這種情況反映了高級管理人員長期將IT視作成本中心，而不是促進公司增長的支持性戰略活動。這就是日本軟體創新相對美國十分不足的潛在原因。而IT人力資源供給不足的原因是由機構性質造成的（制度化的）軟體專業人才分布不均衡。也就是說，絕大多數日本軟體專業人員工作的本質是定製，而不是創造可以賣給橫向市場多方用戶的產品與服務。

敏捷開發能力不足

另一個判斷日本公司缺乏產品導向IT戰略的依據是，在美國公司大量使用的敏捷（迭代）開發方法在日本推廣時進展緩慢。敏捷開發方法在通過與客戶持續協作並接受反饋來滿足客戶動態需求這一點上十分有價值。正如上文提到，大公司薄弱的IT能力阻礙了他們採用敏捷方法。同樣，雖然大公司總是敦促集成商採用敏捷方法，但集成商也反應冷淡，因為作為他們客戶的大公司缺乏IT能力。

日本公司在開發與採用最先進的企業軟體方面也是行動遲緩，這導致他們無法成為能夠迅速抓住戰略機遇的柔性企業。從他們進展緩慢步履維艱的ERP軟體採用過程就能看出這一點。即使採用了ERP系統，他們也只採用人員、財會等少數典型模塊。他們還傾向於實現本部門而非整個企業的優化。因此，他們最終收穫到最優的子系統和次優的總體系統。

由於企業軟體整合了企業內部信息管理和外部信息管理的功能，所以，從理論上講，企業軟體不但能支持管理使之更高效，此外還具有重要的戰略意義。以往的調查顯示，美國公司更傾向於使用IT投資追求戰略價值，比如贏得新客戶、增加銷售、支持市場情報等。而日本公司更加註重使用IT投資拓展他們的運營績效。日本電子信息技術聯合會與美國IDC公司日本子公司2013年開展的一項聯合調研進一步確認了這一觀點。他們對216家美國跨國公司與196家日本跨國公司的高管（不包括IT經理）做了一次網路調查，這些公司涉及到公共和私營部門的方方面面。當被問及對IT投資的期望時，日本大約有48%的人將「用來提高運營效率並降低成本」作為他們的首選，而不到22%的人選擇「用來加強產品和服務的開發」。而美國公司有41%的人選擇「用來加強產品和服務的開發」，然後29%的人選擇「用來革新業務模式」。業務模式革新在日本公司的選擇中排名第七，僅佔13%。與這些結果一致，75%的美國公司認為IT很重要，20%的美國公司認為重要，而2%的美國公司認為「不好說」。與之相對照的日本公司的數據分別是16%、53%和24%。

從調研中看出，日本公司幾乎不可能將IT投資看作是戰略性的。這也壓縮了他們對高水平軟體人才的需求。

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