為什麼完美的科技公司CEO往往是技術工程師？

【獵雲網（微信號：ilieyun）】8月28日報道（編譯：Kim）

編者註：本文原作者Barry Morris是Undo的首席執行官。他在2008年創立了NuoDB，最近擔任其執行主席。他在企業軟體和資料庫系統方面擁有超過25年的經驗，是一家巨型公司建設者，並助力建設相似的創企和上市公司。

幾十年來，在矽谷，大多數領導模式都是由年輕創始人工程師直接擔任首席執行官，他們往往都才華橫溢，創造出了能引起廣大共鳴的東西，並在後期發展壯大，然後自己擔任首席執行官，他們領導的團隊規模比一開始想像的都要大很多。

現在，時代快速發展，很多東西快速變革。這一代作為開發者的首席執行官們在公司管理上都面臨著「退位讓賢」的危機。這種要求可能來自於希望修復當前混亂社會秩序的政策制定者，也可能來自於面對技術蕭條損失而感到不滿的股東們，他們有的人認為一家技術公司並不需要技術專家型的領導者，而是需要可以管理全球化公司的領導者。

從某種意義上來說，這是對的。根據一項調查，這些技術型的首席執行官中有三分之二擁有的是科學、技術、工程、數學類學位。想要成功地擴大公司規模，對首席執行官的能力要求遠遠超過這些技能。曾經，開發出產品是唯一需要關心的事情，但公司一旦擴大後，信託義務、政策規劃、用戶存留都成為新的需要面對的問題。

但是，僅憑這樣就認為那些由技術工程師轉變成的首席執行官不合格，我認為是不對的，這是一種偏見。反而，我認為他們是非常具有潛力的首席執行官候選人。

1.技術轉型需要技術

是的，2019年技術平台的關鍵問題是技術轉型。但是，當你去看每一個現實的案例時，你會發現實現這種轉變的最好機會往往就是通過技術本身。無論是有害信息還是超額個人數據的收集，所有大規模解決方案都是需要重新進行產品創新的，比如AI自動檢測、增強控制機制等方面。所有的這些，都讓我們意識到，如果沒有可以進行技術方向調整的領導者，一切都難以成功轉型。

2.銷售領導者的領導力或許被高估了

現在，大家往往認為銷售型或有商務能力的人是成為代替技術型CEO的最佳候選人。但是當史蒂夫·鮑爾默取代了比爾·蓋茨成為CEO後，微軟卻進入了低潮期，當初從商學院輟學的鮑爾默試圖純粹用他的銷售能力扭轉局面，但效果並不好。雅虎也是，當它需要產品更新時，雅虎的董事會卻任命了一位通用業務的負責人來負責，然後我們就看到了這個曾經強大的集團破產了。我們還是別自欺欺人的好，開發創造產品的人通常都才是最了解它的。

3.變革者需要一個名義上的領導者

任何想要改變技術平台結構的CEO都需要他們的開發人員執行。但是，當一家科技公司的領導者偏離最初的產品血統時，其團隊往往都會焦躁不安。像皮查伊的谷歌或納德拉的微軟，那些以產品為主導的領導者能激勵他們的團隊去開拓和創新。當史蒂夫·喬布斯離開蘋果，當被惠普收購的PC製造商的首席執行官離開他們的公司時，這兩個公司都找不到它們的重心了，因為領導人的變化限制了這些公司想要實現變革所需的能力。要改造一家科技公司，需要這個公司的核心工程師可以看到自己的領導力。

4.大規模的解決方案需要系統思考

現在，許多技術供應商已經達到足夠的規模，他們更關心的是如何更好地實施接下來的轉變，落到實處。具有工程背景的首席執行官能將業務視為另一個系統，該解決方案必須是可重複的，可擴展的，而不僅僅是臨時的修補和干預。這可能不會立即解決問題，例如對抗一些反面言論，但它確確實實能更好地解決問題。

5.開發人員擁有更好的道德準則

任何了解開發者文化的人都知道，他們崇尚公平、精英管理制度和對社會變革的渴望的堅定意識。在我所經營的每個組織中，銷售主管首先關心的都是金錢，通常是那些最具有社會意識的工程師會問：「我們真的應該這樣做嗎？」在2019年，公司的良知問題也不斷湧現，它們也主導了科技的社會責任方向，這是優秀頂尖人才所需要的品質。

這並不是說工程師對道德敗壞就是完全免疫的，特別是在Uber的創始人兼首席執行官特拉維斯·卡拉尼克的醜聞發生後，有前途的初創企業最大的問題還是在它的CEO。

但卡蘭尼克的行為在工程師和技術人員中並不普遍。具有社會責任感的初創公司能悄然讓世界變得更美好。當然，明智領導的榮譽並不總是屬於CEO個人的。依靠合作夥伴，比如首席運營官，能夠通過不同的視角看世界，並保持平衡。

6.夥伴合作模式是有效的

一個好的執行領導團隊應結合各種專業。包括面向外部或以產品驅動為主的首席執行官，默默無聞向內管理事務的首席運營官。例如，比爾·蓋茨與他的首席運營官Jon Shirley（1983-1990）就建立了良好的關係，Jon Shirley在微軟的金融基礎設施構建中發揮了巨大作用。

通常，這種「以產品為導向」的CEO 業務驅動的COO合作模型，能產生一種由工程師主導的平等主義文化，讓整個公司運轉起來。這種層次結構使公司的前進方向能始終保持在正確的道路上。

就像很少有人會質疑谷歌的模式，埃里克·施密特為拉里·佩奇和謝爾蓋·布林提供的「成人監督」，讓谷歌既是一家科技公司，又是一家廣告公司，這就是夥伴合作模式起了作用。

也就是說，首席運營官確實沒有單一的模式。公司首席運營官可以來自不同背景，並根據業務承擔不同的職責。

距我從牛津大學獲得工程學位，雖然已經過去很久了，但每天我都很重視它如何增強了我作為多家科技企業首席執行官的能力。創業板要注意不要簡單地接受外部不斷加強的所謂教條規律，簡單地認為是時候該更換科技公司的領導者了。相反，應該質疑這樣的領導者是否適合自己的公司。當壓力增加時，董事會成員往往傾向於保守主義。但保守主義與技術企業會帶來的創造性顛覆其實是相衝突的。

在技術行業，我經常看到以下三類面臨CEO問題的公司：

曾經輝煌一時的技術公司處於領導危機之中，由於失去了創造力中心，失去了它們的產品實力，收益不佳。

成功的技術公司，正在與社會責任和正義鬥爭。

正盛的新創企正準備顛覆過去的行業，但對社會的道德準則提出了挑戰。

在所有這三種情況下，我都想為其挑選一位技術專家型的首席執行官。

隨著科技正在進入一個充滿責任和挑戰的新時代，它確實需要成年人來作為領導者。但是，技術工程師型的領導者能帶來的創新思維，確實能夠帶領科技公司應對當前社會需求進行成功轉變。

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