當前位置:
首頁 > 健身 > 前招商銀行董事長秦曉:人力資本是最重要的長期問題

前招商銀行董事長秦曉:人力資本是最重要的長期問題

來源:新浪財經

新浪財經訊 11月30日消息,2019中國人力資本國際管理論壇於11月30日在廣州舉辦,劉世錦、樊綱、張維迎、寧向東、拉姆查蘭等國內外重量級經濟學家、教授、管理諮詢大師出席現場並進行主題演講。

前招商局集團董事長、前招商銀行董事長秦曉出席論壇並演講,他表示,就長期問題而言,人力資本應該是首選。人力資本是競爭的最基本因素,是企業成長的依託之處。而人力資本的形成和企業制度有關。文化是全體員工和企業領導共享的理念。共享是需要不斷的磨合,不斷的交流。

以下是部分演講實錄:

我很贊同我們今天的主題,人力資本,也非常認同長期主義者的主張。因為我們碰到的問題,現在看來很多都是長期的問題,深層次的問題,中國有一句話,叫病來如山倒,病去如抽絲。市場化的改革已經推進了40年,我們從08年的金融風暴受到眾創,復甦之路也走了10年。這一次我們一方面要應對,但是短期的應對會有副作用,該應對的還是要應對,要了解成本和代價,但更重要的是致力於長期的問題。就長期問題而言,人力資本應該是首選的事情,我們今天也討論這個事情。

我講企業中的人力資本,不是更廣義的。人類生產活動中對人的認識也經歷了一些過程,一開始我們叫人事管理,因為管理的是僱傭關係,是一個資本和勞動的二元結構,是管理僱傭關係的。以後就是有了這個生產函數理論以後,認為人是一個要素,就叫人力資源。最後發現,人的知識、經驗、技能和人之間的溝通,可以形成資本,而且這個資本和貨幣資本不同之處在於,它不是效益遞減的,是效益遞增的,所以這是一個比較重要的認識過程。當然這個過程,也不完全是一個經驗的過程,有一些理論的描述,總結,也值得我們簡單的回顧一下。一個是經濟學,一個是管理學。

經濟學是生產函數理論,把企業是一個生產者,認為假設它是利潤極大化的,我只關心要素的投入和產出,裡面一定是利潤極大化的,這叫黑箱理論。為什麼有的就有差異,經濟學家研究以後,索羅做了一個總結性的,是一個引入技術進步和人力資本,是一個全員勞動生產的概率,打破了這個黑箱。

還有另一個詞,就是熊彼特的創新理論,大家也很熟悉。在一般的情況下,生產的過程,並不創造價值,創造價值的是有創新精神的企業家,重新組合生產要素,然後才能把價值創造出來,這個已經被大家都認同,我們都非常崇尚,珍惜企業家文化,只是我們找不到原因,我們只知道一些相關的因素,不知道因果因素。所以對這些認識還沒有完成,這是指的經濟學。

管理學是另一個視角,更貼近現實,把經濟學抽象的因素拉回來。比如說我們說心理學,行為學,組織學,領導學,這都要做研究,是一個跨學科的過程。管理學一些經典的研究我們很熟悉,比如說馬斯洛的需求層次,霍桑實驗,麥格里格的X理論,Y理論這些東西。

90年代以後呈現兩個發展趨勢,一個是視為經濟增長模型的內生變數,原來是排斥在外。使得人力資本的存量和投資,使內生經濟成為宏觀經濟的特點。他認為經濟增長率,因為人力資本具有其他不同投入的收益遞增的特徵,就剛才講的不是收益遞減。管理學上的智力資本,把前面的一個嘉賓講的,把勞動力和有知識的管理者分開,這些都是值得我們關注的一些理論。

下面我講講自己的體會經驗,我在國企工作了很多年,我一直在思考,因為我們是處在一個競爭的環境中,什麼東西是競爭的最基礎的因素,我還是認為是人力資本。人力資本可能是企業成長的依託之處,也是企業競爭的基本的因素。再往下,人力資本怎麼形成,我想可能是和企業的制度文化有關的。我講幾個我的認識和體會。

第一個怎麼看待企業的制度,因為制度和規則是區別於組織和非組織的基本要素。很多人提出制度,那是約束大家的,我覺得這個也對,但不全面。我們如果回到定義上,制度是約束人們行為交易的遊戲規則。從而可以減少不確定性,增加交易,提高績效。所以,從完整的諾思的表述來看,他是認為制度的產生是為了減少不確定性,為了擴大交易。我們再回到哈耶克講到的制度擴展,如果把外在因素變成內在因素,就進入一個自發的擴展過程,我們在經營企業,管理企業的過程中,不要單純的看成約束,要看成具有強大的擴展能力。

第二,我們希望用中長期的眼光看企業,基業長青看長期,長期會發生很多問題,這個問題集中在規模效應質量,是不是在不斷的優化的過程中。因為如果這三個不均衡,時間一拉長,一定出問題。不管是微觀的還是宏觀的,看出這三個指標就會知道不能均衡,當然這個不是靜態的,有時候是低水平的,是需要打破的。如果說,看不到這個均衡,守不住這個均衡,你不管人力資本有多少發育,有多少創新,你要出問題。如果看成靜態的也要出問題。

企業是一個組織,需要有配置,資源的配置,需要有考評,需要激勵,當然還有約束。比如說我們這個配置考評和激勵有兩種方式,一種就是組織方式,企業來評。一種方式是市場方式,由市場來產生評比的結果。

比如說配置我的高管,我的工人需要配置,配置一般是在市場上配置,為什麼這麼說,因為市場有勞動力市場,有經理人市場,他們多次交易會產生一個合理的價格,這些有專門的獵頭公司了解跟蹤。我們閉起門來,上級指派,或者內部產生的,但是我們不如把這件事情交給市場,因為市場成本更低更準確。這個員工進了企業以後就被公司化了,或者他已經放棄了自己的獨立的市場地位,讓渡給公司了。在公司內部的調配,就是一個組織配置,你不能再討價還價,再去看他的這些東西,這是配置。這個考評,很多從企業家來的,我從來不主張用預算決定獎金。在我工作期間,也沒有這麼做。預算是總部和子公司討價還價的結果,由於信息不對稱,往往被壓低。第二個市場不確定,不能年初確定明年的指標,這是一個參考的指標,一般的公司和對標企業比,和大勢指數比。也可能今年做的不好,比預計不好,但是比對標企業比大勢好就是好,這是一個預算的問題。短期內肯定有偏差,拉長了是最接近真實的,所以這是一個考評。

為什麼這麼說,企業我們剛才講了,把要素集合起來公司化,很難分隔。比如說一個人要KPI定指標,最後怎麼區分是他的個人努力,還是團隊的努力,因為這個團隊結構,是他做好了還是今年市場好了。是他做的好了,還是前人做好了他享受了。是他做好了還是透支了後人,很難用計算的方式算出來,所以這種KPI的考核我不贊成。下面是一個總經理以下,是報告制度,你是監督下面的管理,你讓他考評你,不等於給你傳信息,你以後不要嚴格要求他,會有考評,這些我認為是要回到一個本原,哪個方法成本更低更準確。還有決策的規則也是其中重要的規則,決策分兩個層次,一個是董事會層面的戰略性的決策,包括預算,包括大的激勵,包括兼并收購活動。一個是CEO下面的執行角色,或者經營性角色。董事會是股東大會選舉產生的,是一人一票制,總經理下面是一個報告制,這兩個決策的程序是不一樣的,董事會是表決,科層級,總經理是他說了算。我們不能用一個角色混起來,激勵角色等於削弱了總經理的許可權。有的情況下,一把手負責,又削弱了董事會的職責,這個也是不一樣的。當然企業的經營組織在一個不確定的風險中實現,或者是在不確定性中有風險的一種選擇。能不能要求企業不犯錯誤,這是很荒唐的事情,這是不可能的。實際上,我們要做的事情是你的風險偏好,你要多大的風險偏好,你的風險指標和對應的資產是不是匹配的。如果這兩項不清楚,那你交的學費是白交了。不能說風險偏好越低越好,也不能說我多少資產都不願意做有風險的事情,這個不對的,更不能終身追究,這個我也不太贊成。

還有一個比較帶有哲學層面的問題,就是說我們看到的英美的企業和北歐的企業,我們以(英)和萊茵模式比較,是崇尚組織,還是崇尚個人。歐美企業是要求要素流動,這個流動產生競爭,產生效益,這是無疑的。它把企業看成一個要素流動的平台,不管人、資本,因為企業可以賣掉,人可以走。歐洲與德國為代表的,認為企業是一個財富的創造體,這個財富要創造必須穩定,才有人的經驗、知識、技能,人和人之間的關係的傳遞,沉澱下來。這兩種不同的趨向,對於我的理解來說,效率你要比較肯定是因為高,但是長遠看,很難說。人力資本的形成,應該是萊茵模式更有利,這是我的看法,不一定全面。

還碰到一個領導風格,職業管理人接管了業主,進入企業之後,產生了兩類管理人,一類叫行業領導叫有感召力的,有威權的,有領導力的。一類是職業經理人,他們會按照企業的預算,企業的規則,市場的規則來做。他們的好壞是兩種不同的偏好,沒有什麼這個好大哥不好,只是各有不足之處,各有優勢。看中介機構對他的估值,有時候是把領導人的加權放進去,有權數的。

還有我們現在都看中企業文化,會塑造一個企業的文化,我們必須明白一件事,文化不是塑造出來的,文化不是人為構建出來的。特別不是領導人自己想那些東西就變成企業文化,文化是全體員工和企業領導共享的理念。共享是需要不斷的磨合,不斷的交流。

我想起伯恩斯坦的一句話,遠大的目標是微不足道的,運動是一切的,謝謝大家!

喜歡這篇文章嗎?立刻分享出去讓更多人知道吧!


請您繼續閱讀更多來自 長期的 的精彩文章:

有哪些是長期堅持下去的好習慣?
路穎:研究員要站在行業發展角度看研究的中長期發展