前招商銀行董事長秦曉：人力資本是最重要的長期問題
來源：新浪財經
新浪財經訊 11月30日消息，2019中國人力資本國際管理論壇於11月30日在廣州舉辦，劉世錦、樊綱、張維迎、寧向東、拉姆查蘭等國內外重量級經濟學家、教授、管理諮詢大師出席現場並進行主題演講。
前招商局集團董事長、前招商銀行董事長秦曉出席論壇並演講，他表示，就長期問題而言，人力資本應該是首選。人力資本是競爭的最基本因素，是企業成長的依託之處。而人力資本的形成和企業制度有關。文化是全體員工和企業領導共享的理念。共享是需要不斷的磨合，不斷的交流。
以下是部分演講實錄：
我很贊同我們今天的主題，人力資本，也非常認同長期主義者的主張。因為我們碰到的問題，現在看來很多都是長期的問題，深層次的問題，中國有一句話，叫病來如山倒，病去如抽絲。市場化的改革已經推進了40年，我們從08年的金融風暴受到眾創，復甦之路也走了10年。這一次我們一方面要應對，但是短期的應對會有副作用，該應對的還是要應對，要了解成本和代價，但更重要的是致力於長期的問題。就長期問題而言，人力資本應該是首選的事情，我們今天也討論這個事情。
我講企業中的人力資本，不是更廣義的。人類生產活動中對人的認識也經歷了一些過程，一開始我們叫人事管理，因為管理的是僱傭關係，是一個資本和勞動的二元結構，是管理僱傭關係的。以後就是有了這個生產函數理論以後，認為人是一個要素，就叫人力資源。最後發現，人的知識、經驗、技能和人之間的溝通，可以形成資本，而且這個資本和貨幣資本不同之處在於，它不是效益遞減的，是效益遞增的，所以這是一個比較重要的認識過程。當然這個過程，也不完全是一個經驗的過程，有一些理論的描述，總結，也值得我們簡單的回顧一下。一個是經濟學，一個是管理學。
經濟學是生產函數理論，把企業是一個生產者，認為假設它是利潤極大化的，我只關心要素的投入和產出，裡面一定是利潤極大化的，這叫黑箱理論。為什麼有的就有差異，經濟學家研究以後，索羅做了一個總結性的，是一個引入技術進步和人力資本，是一個全員勞動生產的概率，打破了這個黑箱。
還有另一個詞，就是熊彼特的創新理論，大家也很熟悉。在一般的情況下，生產的過程，並不創造價值，創造價值的是有創新精神的企業家，重新組合生產要素，然後才能把價值創造出來，這個已經被大家都認同，我們都非常崇尚，珍惜企業家文化，只是我們找不到原因，我們只知道一些相關的因素，不知道因果因素。所以對這些認識還沒有完成，這是指的經濟學。
管理學是另一個視角，更貼近現實，把經濟學抽象的因素拉回來。比如說我們說心理學，行為學，組織學，領導學，這都要做研究，是一個跨學科的過程。管理學一些經典的研究我們很熟悉，比如說馬斯洛的需求層次，霍桑實驗，麥格里格的X理論，Y理論這些東西。
90年代以後呈現兩個發展趨勢，一個是視為經濟增長模型的內生變數，原來是排斥在外。使得人力資本的存量和投資，使內生經濟成為宏觀經濟的特點。他認為經濟增長率，因為人力資本具有其他不同投入的收益遞增的特徵，就剛才講的不是收益遞減。管理學上的智力資本，把前面的一個嘉賓講的，把勞動力和有知識的管理者分開，這些都是值得我們關注的一些理論。
下面我講講自己的體會經驗，我在國企工作了很多年，我一直在思考，因為我們是處在一個競爭的環境中，什麼東西是競爭的最基礎的因素，我還是認為是人力資本。人力資本可能是企業成長的依託之處，也是企業競爭的基本的因素。再往下，人力資本怎麼形成，我想可能是和企業的制度文化有關的。我講幾個我的認識和體會。
第一個怎麼看待企業的制度，因為制度和規則是區別於組織和非組織的基本要素。很多人提出制度，那是約束大家的，我覺得這個也對，但不全面。我們如果回到定義上，制度是約束人們行為交易的遊戲規則。從而可以減少不確定性，增加交易，提高績效。所以，從完整的諾思的表述來看，他是認為制度的產生是為了減少不確定性，為了擴大交易。我們再回到哈耶克講到的制度擴展，如果把外在因素變成內在因素，就進入一個自發的擴展過程，我們在經營企業，管理企業的過程中，不要單純的看成約束，要看成具有強大的擴展能力。
第二，我們希望用中長期的眼光看企業，基業長青看長期，長期會發生很多問題，這個問題集中在規模效應質量，是不是在不斷的優化的過程中。因為如果這三個不均衡，時間一拉長，一定出問題。不管是微觀的還是宏觀的，看出這三個指標就會知道不能均衡，當然這個不是靜態的，有時候是低水平的，是需要打破的。如果說，看不到這個均衡，守不住這個均衡，你不管人力資本有多少發育，有多少創新，你要出問題。如果看成靜態的也要出問題。
企業是一個組織，需要有配置，資源的配置，需要有考評，需要激勵，當然還有約束。比如說我們這個配置考評和激勵有兩種方式，一種就是組織方式，企業來評。一種方式是市場方式，由市場來產生評比的結果。
比如說配置我的高管，我的工人需要配置，配置一般是在市場上配置，為什麼這麼說，因為市場有勞動力市場，有經理人市場，他們多次交易會產生一個合理的價格，這些有專門的獵頭公司了解跟蹤。我們閉起門來，上級指派，或者內部產生的，但是我們不如把這件事情交給市場，因為市場成本更低更準確。這個員工進了企業以後就被公司化了，或者他已經放棄了自己的獨立的市場地位，讓渡給公司了。在公司內部的調配，就是一個組織配置，你不能再討價還價，再去看他的這些東西，這是配置。這個考評，很多從企業家來的，我從來不主張用預算決定獎金。在我工作期間，也沒有這麼做。預算是總部和子公司討價還價的結果，由於信息不對稱，往往被壓低。第二個市場不確定，不能年初確定明年的指標，這是一個參考的指標，一般的公司和對標企業比，和大勢指數比。也可能今年做的不好，比預計不好，但是比對標企業比大勢好就是好，這是一個預算的問題。短期內肯定有偏差，拉長了是最接近真實的，所以這是一個考評。
為什麼這麼說，企業我們剛才講了，把要素集合起來公司化，很難分隔。比如說一個人要KPI定指標，最後怎麼區分是他的個人努力，還是團隊的努力，因為這個團隊結構，是他做好了還是今年市場好了。是他做的好了，還是前人做好了他享受了。是他做好了還是透支了後人，很難用計算的方式算出來，所以這種KPI的考核我不贊成。下面是一個總經理以下，是報告制度，你是監督下面的管理，你讓他考評你，不等於給你傳信息，你以後不要嚴格要求他，會有考評，這些我認為是要回到一個本原，哪個方法成本更低更準確。還有決策的規則也是其中重要的規則，決策分兩個層次，一個是董事會層面的戰略性的決策，包括預算，包括大的激勵，包括兼并收購活動。一個是CEO下面的執行角色，或者經營性角色。董事會是股東大會選舉產生的，是一人一票制，總經理下面是一個報告制，這兩個決策的程序是不一樣的，董事會是表決，科層級，總經理是他說了算。我們不能用一個角色混起來，激勵角色等於削弱了總經理的許可權。有的情況下，一把手負責，又削弱了董事會的職責，這個也是不一樣的。當然企業的經營組織在一個不確定的風險中實現，或者是在不確定性中有風險的一種選擇。能不能要求企業不犯錯誤，這是很荒唐的事情，這是不可能的。實際上，我們要做的事情是你的風險偏好，你要多大的風險偏好，你的風險指標和對應的資產是不是匹配的。如果這兩項不清楚，那你交的學費是白交了。不能說風險偏好越低越好，也不能說我多少資產都不願意做有風險的事情，這個不對的，更不能終身追究，這個我也不太贊成。
還有一個比較帶有哲學層面的問題，就是說我們看到的英美的企業和北歐的企業，我們以（英）和萊茵模式比較，是崇尚組織，還是崇尚個人。歐美企業是要求要素流動，這個流動產生競爭，產生效益，這是無疑的。它把企業看成一個要素流動的平台，不管人、資本，因為企業可以賣掉，人可以走。歐洲與德國為代表的，認為企業是一個財富的創造體，這個財富要創造必須穩定，才有人的經驗、知識、技能，人和人之間的關係的傳遞，沉澱下來。這兩種不同的趨向，對於我的理解來說，效率你要比較肯定是因為高，但是長遠看，很難說。人力資本的形成，應該是萊茵模式更有利，這是我的看法，不一定全面。
還碰到一個領導風格，職業管理人接管了業主，進入企業之後，產生了兩類管理人，一類叫行業領導叫有感召力的，有威權的，有領導力的。一類是職業經理人，他們會按照企業的預算，企業的規則，市場的規則來做。他們的好壞是兩種不同的偏好，沒有什麼這個好大哥不好，只是各有不足之處，各有優勢。看中介機構對他的估值，有時候是把領導人的加權放進去，有權數的。
還有我們現在都看中企業文化，會塑造一個企業的文化，我們必須明白一件事，文化不是塑造出來的，文化不是人為構建出來的。特別不是領導人自己想那些東西就變成企業文化，文化是全體員工和企業領導共享的理念。共享是需要不斷的磨合，不斷的交流。
我想起伯恩斯坦的一句話，遠大的目標是微不足道的，運動是一切的，謝謝大家！
