德聯資本合伙人肖然：技術出海的機遇與坑
【獵雲網（微信：ilieyun）北京】12月23日報道
近日，德聯資本合伙人肖然在元禾厚望和德聯資本聯合主辦的B計劃「技術出海」活動上做了《機遇or坑，我們一起來聊聊技術出海》的主題分享。肖然從技術出海的概述、技術出海的戰略選擇、創業公司如何做出海決策、以及創業公司出海後如何運營管理等方面，全方位系統地剖析了技術出海這一話題。
以下為分享全文：
技術出海這個話題，在我內心醞釀了很久，因為確確實實是我自己觀察到的趨勢。我們投的項目通常還是以偏中早期為主，今年也看到很多我們的Portfolio，慢慢在把自己一些產品、服務推到海外去。是什麼樣的原因促使這些企業出海？或者說這些企業走出去的時候該注意什麼問題？借這次機會，我也系統把出海話題理了理，做一個分享。
我的分享可能只代表一部分企業的想法，當然我覺得不一定能用一個準則去概括所有出海的情況，所以總體上我的分享是一個拋磚引玉的過程。一會還會有企業家從他們的角度去分享出海的情況。
技術出海的前世今生
先來看「出海」這個概念，我們喊「出海」喊了很久，通常情況下大家所講的是狹義出海，可能講的更多的是以位元組跳動為代表，類似於抖音的出海，比如說海外抖音是Tik Tok，目前用戶量上漲也非常快。狹義的出海更多是互聯網企業的出海，參與者多是互聯網巨頭。
我們今天聊的「出海」是廣義的出海。我找到了一些關於出海的準確定義。出海就是中國企業關注海外市場發展機遇，基於中國業務模式和技術應用，向海外市場拓展產品和服務的行為。
簡單概括，就是把中國的兩類東西放到海外去，業務模式和技術應用。我們今天的主題「技術出海」，更多是講在技術應用方面，中國企業走向海外的趨勢。
鄭和下西洋算不算出海？也是出海。但我們討論的是現代化之後的出海，大概經歷了四波浪潮。
第一波就是大家非常熟悉的商品出海，以小商品為主，這波出海的典型特徵是以小商戶和小作坊為主，其產品的核心優勢便是低成本。
第二波是產品出海，比如說華為、聯想、格力、美的等都是典型的產品出海的代表，產品出海這波打什麼？同樣也是製造業的概念，中國擁有大規模、開放式製造業的優勢，目前制仍然在全球保持領先位置。我看過一個統計說在全球大概500種主要工業品中，大概有200多種，差不多一半品類在中國產量是領先的。這一波占的是中國大規模製造業的優勢，到了第三波占的是什麼？
第三波是模式類的出海。最典型的是以互聯網巨頭為代表，比如電商出海，阿里巴巴、京東都有一些出海業務；之後又有一些工具出海，包括獵豹、UC；抖音則是內容出海。模式出海可以劃分為電商、工具和內容出海。
再往後會是什麼？出海到底哪裡最難？在海外我們最不適應的是當地的文化、習慣、宗教、信仰等，再往後模式出海也許該挑戰的是這部分。未來的模式出海可能一類是服務類出海，因為服務和當地風俗習慣密切相關。另一類就是文化類的出海。從目前來看，總體上還不成規模。
第四波是技術出海，尤其是VC行業最近四五年里把科技領域當成行業主賽道後，催生了很多創業公司。所以這一波的典型特徵是，不僅限於大公司，很多創業公司也在做技術出海。
技術出海背後的原因，除了國家的宏觀戰略，其最核心的硬實力到底是什麼？我們覺得還是國內產業結構的轉型，科技基礎的增厚，為技術出海奠定了重要基石。
回過頭來講講VC在模式類和技術類投資的轉換。從互聯網的發展或者模式類產品的發展來看，市場已經接近天花板，中國的移動互聯網用戶已經到了增速相對緩慢的狀態，所以大家開始尋求一些新出路。
當然這個轉換背後我們還是要感謝移動互聯網的發展，其實很多互聯網巨頭，它的技術積累同樣很厲害。還有就是移動互聯網的發展，為技術的落地找到了非常大的場景。比如人工智慧的一些應用，如果沒有前一波移動互聯網的鋪墊，很難找到那麼多數據和場景，為這些新興的技術鋪路。
如今，我們的科技發展到了什麼狀態？從宏觀層面來看，其實我們已經把經濟結構轉型作為國家戰略，十九大報告中也有提到。從微觀科技硬實力來看，我們有一些數據，中國PCT的專利申請數全球佔比超過20%，目前全球排名第二；中國的研發投入，佔GDP的比重也在逐年升高。技術出海背後的核心原因是技術硬實力的提升。
技術出海的戰略選擇
接下來講技術出海的戰略選擇。所謂技術出海的範疇到底是什麼？科技是一個非常大的概念，暫以德聯資本所關注的領域為例，德聯資本重點關注的方向有三個，我們定義為高端製造、前沿科技和醫療健康。科技類我們通常定義為前面兩類，即高端製造和前沿科技；醫療出海目前還有一定挑戰，我們更多是在投資海外的企業。
高端製造和前沿科技我們又細分了一些行業、子賽道。高端製造通常我們簡單把它概括為硬體及解決方案；前沿科技則是智能技術、軟體及解決方案，所以我會從這兩個大的技術品類給大家做個分析。
需要強調的是，雖然我們簡單地把技術出海或技術分成這兩類，但技術出海本身並不是一個狹義概念，也可以是與產品和服務相結合的綜合體。有了這兩類關於技術的劃分，再去結合To B和To C的商業模式，便衍生出一個技術出海的四象限。因為To C的智能技術軟體及解決方案上的應用，相對更狹窄一些，比如AI在APP上做的一些面部的優化等，我們暫不討論。
我們今天邀請到了四家企業分別分布在上兩個象限和左下角象限，To B硬體及解決方案以珞石機器人為代表，人工智慧在To B領域的應用以梅卡曼德和CalmCar為代表，同時我們也邀請一家To C的硬體產品代表EcoFlow，所以我們總體上圍繞前三個象限來做後面的分析。
首先來看To B的硬體及方案，這裡面我們細分了幾個領域，德聯資本會關注的To B硬體包括機器人、高端製造、半導體、光電、通訊和5G。這個象限在出海時需要考慮的是什麼？或者從哪些維度去看這類出海是否合適？總的來說，硬體和方案出海是相對比較適合的，因為不太需要去理解當地文化、習俗，硬體本身是非常標準化的產品。所以第一個關鍵詞就是標準化，包括機器人、半導體、通訊等這些，都是非常標準化的產品。
高端製造其實是個非常泛的概念，但拆開到每一個細分領域，又都有些非常標準化的產品。在標準化的局面下，競爭一定是企業需要去面對的局面，需要找到自己的差異化競爭優勢。這種差異化既可以是產品、性能上的差異化，也可以是市場、模式上的差異化。
最後是交付，交付對所有出海企業來說，都是非常嚴峻的考驗。對To B硬體和方案來說，交付是重中之重，我相信機器人的交付一定比消費類電子產品的交付來得更複雜。
在To B硬體及方案維度上，我們需要考慮標準化、競爭、差異化和交付這四個因素。
To C硬體及方案主要看什麼？德聯資本以投To B為主，但我們也在To C方向做了一些探索。對於消費類電子產品，我們會考慮哪些因素？這個品類有什麼特點呢？對於這個象限，供應鏈、定價和人才這幾個因素在中國的優勢非常明顯。我們的供應鏈、人才是非常齊備的，藉助這一優勢，聯想PC、華為手機都已經走出去了。有這些巨頭在，其他企業該怎麼考慮出海的問題。
首先必須要考慮品類問題，如果說現在做一個手機、做一個PC去出海，這件事聽起來就點像天方夜譚，所以在常規品類的選擇上，就要非常謹慎。不過新品類還是有很大市場的，比如說前幾年比較流行的手環、平衡車，現在家用比例較高的掃地機器人等，都是消費類電子產品的典型代表。我們可以在品類的選擇上避開一些巨頭的競爭。當然新品類的選擇也不能過於盲目，比如手環，小米的佔有率已經非常之高，再做手環也不見得是個特別好的選擇。從品類選擇上來說，要慎之又慎。
第二點是渠道，消費類電子產品的海外銷售非常依賴它的渠道。渠道的選擇非常講究，是選擇成熟渠道還是新興渠道。在產品和渠道的結合過程中可能需要一個長期的摸索，才能找到最佳的渠道。
第三點是品牌，因為消費品的屬性，品牌本身就是非常重要的考量因素，品牌是我們進入一個陌生市場，去和當地消費者建立連接的一個非常重要的手段。只有通過品牌才能逐漸建立信任，而信任在出海過程中又是非常關鍵的，即如何取得當地消費者的信任。
最後是運營，消費類電子產品對成本相對敏感，可能To B我們希望看到40%、50%、60%這種毛利，但對消費類電子產品來說，很難達到那麼高的毛利，通常20%、30%的毛利就是不錯的水平了。這種情況下毛利到底從何獲得？這就要求企業在很多方面要摳細節，不斷優化自己的成本。
下面分享To B的智能技術、軟體及方案的關鍵詞，這類技術德聯資本會重點覆蓋五個細分方向，AI、IoT、企業服務、信息安全和智能汽車。這五個領域對於出海來講也有不同的屬性，AI出海是我們認為相對好的方向，而企服比如說以SaaS為例，好像國內的SaaS也沒做起來，那就很難去服務海外的一些市場。在2B智能技術領域，我們很難用一個標準概括所有的現象，但關鍵詞有這麼幾個。
一是創新。不管AI還是物聯網都是創新型技術，在這些技術的衍生過程上來看，一定是需要具備創新屬性的。
二是技術本身同競品相比是領先的。人工智慧是不是能夠做到識別準確率的實質性提升，這是一些技術的參數。技術上的領先是保證To B智能技術、軟體及方案出海的關鍵要素。
有了技術保證，下一個關鍵詞是什麼？場景。創新型技術的應用場景往往也是創新的，比如人臉識別，大家去國外旅遊會發現，很多國家的攝像頭普及率非常低，本身它的基礎設施就擺在那裡，它的應用場景也比我們想像得要少，所以一定要找到這個場景到底是什麼。結合國內外的經驗來看，場景的剛性程度非常重要，我們不能找一些看起來是臨時性的需求，或者說不能真正解決問題的需求，在場景的剛性程度上我們也要做一些深入分析。
最後一個關鍵詞，我想來想去其實沒有想到特別好的概括，暫且稱為泛安全。泛安全可能和傳統意義上的信息安全、網路安全還不太一樣，更多講的是靠譜，包括你的專利技術沒有侵犯別人，你的專利是靠譜的；你沒有泄露別人的數據，你在數據保護上是靠譜的；你能夠形成和客戶的信任，在客戶合作上是靠譜的。
AI已成為技術出海的先頭部隊
出海領域我挑出了一類技術，也是過去幾年非常火的技術方向——AI技術。德聯資本在AI賽道上布局了近10家企業，在我們的投資組合中比例也是不低的。AI目前無論是從我們分析的角度，還是從既定事實來看，已經成為技術出海的先頭部隊。
在前述的技術中，AI是少有的在基礎技術不落後，在落地應用方面甚至領先的領域，被看做實現彎道超車的機會。比如晶元，因為科創板的出現，晶元成為一個蠻熱門的賽道，但其實我們的晶元是不是能做到基礎技術上不落後，估計大家都會打個很大的問號。AI不一樣，AI對於國內來說，無論從基礎技術和落地應用來講，通常都不會落後。
為什麼會形成這樣的局面？第一還是數據，驅動AI發展的幾個因素中，差異化最大的便是數據積累，剛才也提到我們在移動互聯網的發展中積累了很多數據，包括中國的一些特有行業，比如安防行業的出現也積累了很多數據。數據是讓我們的AI技術領先的一個非常重要的因素。
第二是人才，我們這一批巨頭和創業公司都積累了許多在AI方面領先的人才，中國未來一段時間內仍然會享受到「工程師紅利」。
第三是人口，龐大的人口基數貢獻了非常多的使用數據，比如我們國家所擁有的人臉數據肯定會比日本多。
第四是場景，中國其實有很多AI驅動的創新場景，比如我剛才反覆提到的安防場景等。中國其實是非常有意思的一個國家，歷史悠久，上下五千年，文化也是相對封閉的，但我們其實是一個不允許說創新不好的國家，是一個極度鼓勵創新的國家。所以我們能夠看到國內客戶對同一技術的接受度是領先的，比如說想服務於一個跨國企業，例如跨國酒店，通常我們看到的趨勢是，中國區的接受度遠遠比國外高。因為中國這種對創新的歡迎程度，讓很多場景在中國能夠率先落地。
後面我們也能看到很多案例，包括商湯、曠視、依圖、地平線等這些公司都已經有一些出海動作。這些公司出海除了考慮到自己技術能力的成熟之外，確實國內競爭也過於激烈，國際市場相反有可能是藍海，增速可能比國內高，所以促使很多AI公司去出海。
如何選擇出海市場
前面基本上將技術和模式結合，在出海時需要考慮的事情跟大家做了分享，下面將分享對於市場該如何選擇。
谷歌有一個全球化的三板斧，如何看市場，如何差異化，如何快速本土化。前兩個是我們在市場選擇和競爭分析時需要去看的。如何快速本土化？會在管理和運營層面跟大家做個分享。
那麼，市場怎麼看呢？對著這張全球地圖，通常我們會把全球看做七大市場，不包括中國。第一毫無疑問是美國或者北美，第二是歐洲，第三是日韓，第四是東南亞，第五是中東（或含北非），第六是非洲或者中非、南非，第七是拉美，通常我們從這七個市場去看全球出海。
出海戰略的選擇，市場選擇和競爭分析是一個從宏觀到微觀的過程。什麼叫從宏觀到微觀？在這裡，我們把它定義為四個步驟。
第一步，選擇發達國家還是新興市場。發達國家即歐美和日韓。進軍發達國家還是非常困難的，新興市場進軍難度稍微簡單點，但我們是否要考慮到新興國家有足夠的付費能力，這不是一個簡單的分析維度。進入發達國家門檻更高，進入新興市場門檻更低，我們是不是能接受這個，這是非常宏觀的分析。
第二步，即國家的選擇。比如選擇東南亞市場，現在很多出海指的是東亞和南亞市場，東南亞那麼多國家，到底選擇哪個？這也是要面臨的問題。從宏觀來看，我們需要分析這個國家的經濟、人口、健康、教育，每個維度都要有一些細分指標，以人口為例，人口總數多少、增長如何、各個年齡層如何分布等，都要考慮到。這裡需要強調的是，不同國家的差異性非常大，每個國家都是一個獨立的市場，而不是說泰國和越南就是相同的，沒有這樣的規律。
第三步，選定國家後，需要分析透我們所屬的行業。對我們投資行業來說，行業分析是必備技能，一般我們會重點從產業鏈和生態環境兩個角度去評估。比如要評估產業基礎，產業鏈的完備性和薄弱環節在哪裡，包括當地的合作生態是怎麼樣的。比如我們想讓工業機器人出海，那如果是一個自動化水平較低的國度，全是人工組裝，那顯然暫時還不適合機器人去進入。當地市場潛力如何？包括市場規模和增速，客戶認知和接受度以及付費能力等。進入一個新的國家，是否需要自己教育市場，還是當地已經有公司把客戶教育好了，只需要憑藉自己的技術優勢和產品優勢就可以把已經教育好的客戶搶過來。這些時點和當地客戶的狀態，都是我們需要考慮的因素。
第四步，競品分析。出海的競爭格局可能更弱，海外市場可能比國內市場更藍海。首先要熟悉當地的競品，在新興市場，很多情況下，技術出海最大的競品可能來自中國或其他國家的出海公司，而非當地的競品。選定競品之後，做透對競品的分析，分析維度要全面深刻，包括定位差異、優劣勢比較、客戶類型等，知己知彼。最終還要和競品正面PK，在自己的長項和業務關鍵點上要敢於競爭。如果有機會形成防禦性很強的競爭壁壘，會比較理想，這種防禦性可能是進入門檻，即制度上或者許可證方面的門檻。如果能取得這些競爭壁壘，對進入一個新興國家和市場來說，出海企業所樹立的門檻保護性相對較高。
接下來是一些案例，這裡總體分析東南亞的金融科技出海。首先驗證剛才分析過的關鍵詞，創新、場景、技術、泛安全，從這幾個角度去看目前金融科技的發展是否滿足。
其次看市場，例如東南亞人口總數20多億，目前人均GDP增長率385%，從這幾個簡單的指標來看，這可能是一個非常誘人的市場。東南亞每個國家的差異性又非常大，新加坡金融科技公司有近500家，越南只有幾十家。而從整體來看，東南亞的金融科技行業可能還是個起步狀態。
技術出海的組織形態
接下來，講出海的組織形態，到底選擇什麼樣的方式去出海。
第一種是最鬆散的出海模式，即單純輸出技術和經驗，例如中國公司和海外公司成立合資公司，但中國公司通常只負責輸出技術，可能是技術占股的方式，但實際的運營、銷售等，都由海外公司或者當地合作夥伴去主導。這種比較初級和放羊式的合作形式，僅僅輸出技術，得不到太多經驗和收益，我們並不是很推薦。
第二種同樣是成立合資公司，但國內公司的介入程度比較深，會參與一些技術之外的核心業務環節，比如參與到當地的銷售，能觸達核心客戶，這是比第一種程度更深的形態。
第三種，設立分、子公司，今天在座的企業可能都有這樣的形態，即在不同的國家，設立自己的分支機構。
第四種，也是最深入的一種形態，直接到海外去創業。
以上四種形態，是一個從鬆散到緊密的排序。
技術出海的黃金、白銀準則
我們機構的風格是和創業者深度結合和綁定的，我們是創業夥伴。那我們從創業者和創業公司的角度，來分析下如何真正去扣下扳機，做技術出海。
在這個板塊，我自己定義了技術出海的黃金準則，就是說最好你是具備這些準備的，否則你就不要出海。在黃金準則里我列了三條，當然這只是我自己對一些企業的理解，在準備這個報告的過程中，我也做了很多調研，收集了很多企業家的想法，共同提煉出三條黃金準則供大家參考。
第一是敬畏之心，創業過程是非常艱難的，我相信在座的CEO們，在國內這種業務上吃的苦比較多，如果去海外做一個自己完全不熟悉的市場，吃的苦會更多。我聊下來整體感受是，大家通常覺得做出海的難度可能比做國內業務的難度，不是乘二，可能是乘三或乘五，是三倍到五倍的難度。在這個過程中，如果不具備敬畏心態，而是覺得出海很容易，匆忙地投入人力、物力去扎到海外的話，對創業公司來說會有一定損傷。前面雖然提到很多巨頭的出海，但其實巨頭出海的市場份額也不一定很大。我們在國外能用到幾次微信支付和支付寶，可能在日韓遇到得多一些，但真正在歐美的比例比我們想像中要低很多。對巨頭來說，出海都這麼困難，而且移動支付是我們比較成熟的一個出海方向。對新興公司和創業者來說，一定要有敬畏之心去做出海，當然有敬畏之心的同時，我們還是要有信心做出海這件事。
第二是堅實的合作夥伴。這種合作夥伴形態可能是多元化的，可能是渠道，可能是一些巨頭，但一定要有一些合作夥伴幫我們在某種程度上去分拆業務上的環節，而不是說所有業務環節都是我們自己去做。
我把堅實的合作夥伴當成出海的必要部分。有幾種類型我是比較推薦的。第一類是當地有影響力的企業，其實合作夥伴有很多種選擇，但如果我們能在當地找到一家非常有影響力的企業，或者取得當地某一個客戶或者渠道的支持，跟它深度綁定，能夠把我們中間一部分不太擅長的環節，或者是說投入產出比較低的環節分拆出去，這是非常理想的。第二類是世界500強的跨國公司，他們在很多國家都有分支機構，能帶著你到很多國家去出海。第三類便是中國政府屬性的機構，「一帶一路」是國家戰略，非洲的很多基礎設施都是由中國來提供的，在這個過程中，如果我們能跟一些帶有國家戰略的機構共同合作，這裡面的機會也很多。
總體來說，我們對合作夥伴這件事的重視度可能比大家想像得要高。創業公司在沒有任何合作夥伴的時候出海，還是有一定風險的。
第三是產品Ready。對於創業公司來說，每個產品放到當地具體市場中，肯定需要進行調整，進行本地化的優化，比如至少要把中文翻譯成英文，產品也必須做一些調整，但前提是你的產品一定是強大的。如果說自己的產品在發出去後，面臨著很多售後、維修，或者退貨的問題，這個成本比國內發快遞要複雜得多，因為海上物流通常是以月為單位的。
以上這三條叫做黃金準則，是我非常推薦創業公司去考慮的點。接下來叫白銀準則，比之前三個因素稍微弱一些，但也是非常需要考慮的因素。
第一是持之以恆，我們在每一個新興市場里所面對的情況都是不一樣的，出海之後的困難也是不一樣的，那你是不是面對困難就退縮，或者收回來不去做出海等，可能心態上要有一個堅持和調整的過程。
第二是核心業務和能力，要拿自己最成熟的核心業務去當地做嘗試，而不是說開發一個新品，拿這個新品去某一個市場試一試是不是OK。新品到成熟產品的過程會面臨著一個很大的障礙，就是穩定性。產品的穩定性是否足夠支撐到任何一個市場和核心場景中都不出問題，一定要拿自己在國內做得最好、最成熟、最核心的業務做出海。
第三是標杆案例。抖音是怎麼出海的呢？它在海外的玩法可能比在國內更極致，國內有很多網紅，在海外抖音會找所謂超級網紅。To B類產品其實也是一樣的，標杆案例在海外同樣有說服力，這種標杆案例解決的是你和客戶的信任問題。
客戶通常會問你幾個問題。你在這個國家的客戶有誰？你在其他國家的客戶有誰？你的公司成立多長時間，規模有多大？這些都是客戶最關心的問題。但如果說你在當地有一個公司已經是你的客戶，這個說服力會比在當地沒有任何其他案例來得快得多。To C類產品也是，是不是能夠得到一些行業意見領袖、專業評測機構的背書，對To C產品推廣也是非常重要的。所以白銀準則是持之以恆、核心業務和能力，以及標杆案例三個部分。
下面是創業公司技術出海的典型挑戰，政治因素、監管因素、文化差異、制度差異這幾個因素大家都能理解，都是字面意思，這裡我想重點分享的是專利技術的保護。
技術出海的專利技術保護有兩個層面，有來有回。我們去到對方的過程，是否擔心別人把我們的專利技術給偷掉，在一些相對落後的國家，可能它的專利保護制度比中國還不完善。當我們去某一個市場落地時，能否保護好自己的專利技術。反過來也是，如果說我們進軍一些發達市場，比如歐美市場，別人對專利保護意識比我們要強很多，我們是不是能夠扛住自己在專利上有布局，不抄襲其他人的技術等，這些都是我們需要重點考慮的點。
創業公司哪個階段最適合出海
我對未來中國的發展非常樂觀，隨著我們綜合國力的提升，加之創業公司技術水平的積累和保持領先，在不遠的將來，對為數不少的技術類創業公司來說，早晚都要邁出出海這一步。對於這類技術創業公司來說，能出海盡量早出海。
需要強調的是：
1、技術出海只是技術出口手段，絕非目的。
2、公司的生存和現金流控制才是關鍵，關於資金鏈的問題，今年我跟很多投資人聊天，基本上掛在口頭的一句話就叫控制現金流。
3、如果是非特殊原因的出海，最好是國內業務看到穩步增長的曙光，或者已經紮實地穩步增長。也就意味著有一定規模的營收和相對充足的資金支持、甚至利潤。
出海之後的管理和運營
最後一部分我想分享一些偏微觀的東西，出海之後我們怎麼去做公司的管理和運營。以位元組跳動的全球化策略為例，即技術出海，本土化運營，該如何理解？
我們簡單的把一個公司的模型拆成這麼幾部分，研發、產品、採購、生產、市場、銷售、客戶、交付、售後，當然這可能是一個比較典型的帶有生產屬性和硬體屬性的公司的一些核心業務環節。毫無疑問客戶應該是在海外的，那其餘的模塊中，到底是哪些部分在出海呢？肯定是離客戶更近的部分在出海。所以我們通常認為，研發、產品、生產、採購在國內，市場、銷售、交付、售後通常會有海外屬性。
我們把海外屬性里售前的行為——市場和銷售做一個分享，另外把銷售後的行為——交付和售後也做一個分享。這部分內容有個大前提是運營和管理其實是一種最佳實踐，雖然有很多成熟理論，但具體到每個公司，它的管理和運營都是摸索出來的，很難有一個放之四海而皆準的原則，需要不斷嘗試和動態調整。
市場和銷售的核心目的在於觸達當地客戶，需要考慮的內容包括：挑選合作夥伴、建立海外市場體系和渠道選擇。合作夥伴我們其實非常推崇對行業的理解和積累，不太推崇說例如我有一個朋友在日本待了很久，是不是說這個產品就能夠去做代理。我們接觸過一些案例，通常是非常不成功的。雖然朋友對這個國家是了解的，但對這個國家的產業是相對比較陌生的，所以我們不太推薦跟生意型的合作夥伴進行鬆散的合作。建立海外市場體系，我們認為營銷體系的建設是創業公司出海挑戰較大的部分，因為這部分要觸達客戶，對本土化的要求非常高。在成熟渠道和新興渠道的選擇上，我們也需要在渠道建設上不斷摸索出一條道路。
銷售後行為的核心目的是如何低成本和高效的滿足客戶，主要包括國內的成熟模型、摳細節和建立合作生態。我們要把試錯過程放在國內，拿最成熟的交付模型去出海。摳細節，包括物流成本，對出海企業來說物流成本可能會是成本結構中比較特殊的一部分，包括一些關稅成本等，都是和做本土業務不太一樣的。如何把物流成本降到最低，把交付人員的成本降到最低等，這些都是細節和數字上的處理。建立合作生態想跟大家分享的是，其實我們還蠻高興看到一個趨勢，不僅技術公司在出海，為技術公司提供第三方服務的公司也在出海。未來，我們會在出海生態中看到越來越多的中國創業公司的出現。
最後，作為一個跨國公司到底怎麼做團隊溝通？大原則是重視跨文化的管理，提高企業的包容性，因地制宜。我們到底選中國人派出去還是在當地招外國人？這是大家都會問的問題。其實我們已經有了非常好的標杆案例，就是華為模式。在團隊搭建上大家可以更多參考華為在出海過程中的經驗，當地核心位置是中國人，一些執行和落地是外國人，採用這樣一個搭配。
那麼如何做好跨國企業的溝通，考慮到文化、價值觀、對於不同國家員工的平等尊重等，基於上述原則，再怎麼溝通都不為過。要靠頻繁的電話會議、視頻會議和出差來彌合差異。同時，執行相對固定的溝通機制，否則不加以強調會更加鬆散。也要加強員工交換，中國人去外國，外國人來中國。
在管理和運營中，哪些點的出現是警告？一是當你的合規和知識產權出了問題；二是現金流和成本控制出了問題；三是退貨率或者售後服務率忽然增長，綜合衡量下來投入產出比沒有達到原來的設想。當我們在管理和的運營過程中看到這些信號，要給自己敲一個警鐘。
技術出海的未來
第一是國家機遇。中國想要成為一個具有全球領導力的國家，需要有大量國際化企業來支撐。趁著科技機會的彎道超車，我們覺得有很大機會，特別是創業公司有機會站到全球舞台上。企業家要有全球化的願景和視野，我們才能有隨之配套的動作。
第二是技術機遇，這一波AI、雲計算、大數據的發展，能夠讓我們建立起一定高度的產品和技術壁壘，保證我們的毛利率和議價能力，我們覺得在出海技術選擇上也是有機會的。
過去我們還能看到一些資本方從收購角度和投資角度也在大量布局海外的技術公司。所以無論是從宏觀上的機遇還是技術上的一些優勢，包括資本該去助力的地方，幾方面綜合看下來，技術出海還是相對大有可為的市場和領域。
關於B計劃
B計劃創投派是由東沙湖基金小鎮作為指導單位，攜手國內頂級的VC/PE和母基金機構，以及產業界優秀創業家代表，於今年4月聯合發起。B計劃主要通過融資季、產業季、學習季、行業季四大圈建設，共享To B領域技術和創新趨勢，以及投資特點，結合產業上下遊資源，進而促進資本、人才和項目之間的深度融合和供應合作。
