阿里員工分為明星、牛、野狗、狗、小白兔，就源於傑克韋爾奇
獵雲網註：變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，並且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。文章來源：天使灣（ID：tisiwi_vip）。
早上碰到同事，說起傑克·韋爾奇去世的消息。都有些傷感。我們，以及身邊很多創業的朋友，也都是看著他的書過來的。
阿里巴巴早年。在一次跟COO關明生閑聊時，馬雲說：「如果有一天見到傑克·韋爾奇，一定要謝謝他培養了這樣一個得力幹將，來幫助阿里巴巴提煉公司發展的價值觀」。
大家熟知的阿里把員工分為五大類（明星、野狗、狗、小白兔、牛）的做法，其實就源於韋爾奇領導的通用電氣。根據關明生的回顧：「阿里的績效考核，一半考核業績，另一半要考核價值觀。最終考核成績會歸為5個檔。明星就是業績和價值觀都得高分的，因此可以委以重任探索創新業務；牛是業績和價值觀都達標的員工，是企業里的大多數；狗是業績和價值觀都不達標，需要被『殺』掉；小白兔是價值觀很好但沒業績，需要給機會去輪崗或培訓，但給兩次機會後業績還不達標的也需要被『殺』 掉；野狗是業績很好但價值觀不達標的，是最危險的，需要毫不猶豫的『當眾槍斃』。『今天最好的表現是明天最低的要求』這個價值觀，在考核當中就體現為一個動態的過程，即今天的牛有可能變成明天的狗，今天的明星有可能明天就是牛，因此每年需要10%的末尾淘汰。」
不僅僅是阿里，相信無數中國企業家都曾經受益於傑克·韋爾奇的管理智慧。很多年來，他的自傳被譽為管理聖經。
今天，我們特意選取了傑克·韋爾奇最為經典的2001年卸任演講。這份演講涵蓋了他的畢生管理智慧。同時，我們也摘選了來源於不同角度的質疑和思考。比如段永平、中歐商學院。
這並不代表我們認同這些具體觀點。而是相信藉助這種多元視角，有助於我們更客觀地看待這一重要的商業現象，並從中吸取合適的養分。相信這也是傑克·韋爾奇精神遺產的一部分。
2001年傑克·韋爾奇卸任演講：
我記得我第一個孩子出生時，我拿著一盒雪茄到普拉斯蒂克大道給行人分發雪茄，慶祝我孩子的出生，那一刻一直是我一生中最驕傲的時刻。直到我昨晚看著傑夫接管了公司，這是我一生中最為激動的時刻之一。
傑夫的父親為通用電氣公司工作了38年，你們可以想到他會多自豪。我在和傑夫的父親打賭，看誰更為傑夫的繼任而高興，這真的是件令人激動的事。
大家還得繼續耐心聽我說幾句，因為這是我第33次，也是最後一次參加管理層會議，是成為CEO後的第20次會議，我想跟大家分享十點內容，供你們在繼續前進的過程中思考。
我可不想懷舊或講些陳年往事，我要講的是決定我們明天的東西，關乎未來的東西。
1、誠信不僅僅是守法。
首先，誠信。公司以及所有員工的核心價值觀是誠信。有人問過我最擔心公司的什麼事，什麼會讓我夜不能寐，我擔心的不是我們的業務，而是有人會做出違法的蠢事，玷污了公司的聲譽，並且毀了自己的前途和家人的幸福。
我們要永遠用心保持這一價值觀，絕不讓公司里任何一個你的下屬，懷疑你在價值觀上的立場，這點無論怎麼強調都不為過。
但誠信可不僅僅是守法而已，這是必須永遠指引我們的價值觀。我們要做正確的事，而不僅是合法的事。你的員工在你手下工作，在他們職業生活的每一方面，你都必須以自己的誠信行事，你絕不能讓他們失望。
2、變革不是壞事。
第二點，變革。對於你們，關鍵的一點是，要一直認為變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至於在它面前陷入癱瘓。
變革有可能會讓組織里人心惶惶，要勇敢作出變革，並且享受這些激勵人心興奮的事件。我認為這將轉換為一個公司的強大優勢，要好好把握它。
3、顧客導向精神是偉大企業的特徵。
第三點，顧客，這是我們公司發家的開始。但大型企業往往把時間都花在內耗上了。
我認為有兩點能把通用電氣的顧客導向和滿意度推向新高：第一點是顧客服務的跨度，這是將所有一切聯繫起來的首要大事，從工廠到顧客手裡，從接到訂單或貨物出庫；其次是我們的新董事長，他真的是位以顧客為中心的領導人，這價值觀奔涌在他的血液里，我相信他會在全公司上下將這一價值觀貫徹到前所未有的地步。
真正的顧客導向精神是偉大企業的特徵，我們過去在這點上取得了長足的進步，但我仍希望看到現在的新領導班子能取得革命性的巨大進步，能真正理解顧客的需求。
4、利用好大規模的優勢。
第四點，是組織規模和結構。你們要意識到大企業有著自己的固有缺陷，但也要利用好我們的規模。我們每年都要進行一百多次兼并，都習以為常了，要利用好它們。
我們要在技術上下賭注冒風險，不斷勇敢嘗試，因為這是你們有的一個優勢。你們被允許放手嘗試的機會，可比那些小企業多多了，你可以一直不停去出擊，因為我們有著巨大的資源。所以當你們做事時，利用好自己的規模。
你們要全力拚搏，給小企業做榜樣，讓每個員工感到身在其中；要廣泛分發獎勵，不斷慶祝員工取得的成功；要憎惡官僚主義，每天都鄙夷它，而且不要害怕表達你的憎惡之情，嘲笑那幫官老爺作風的人；減少管理層次，嘲笑臃腫的機構設置，拿它們開玩笑，太多層次會拖慢效率，隔離開領導和員工。
5、自信是最重要的領導才能。
第五點，關於自信、簡化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通過種種人生經驗得來，從能從媽媽的膝蓋上爬起來走路，從學校、從分數，從種種一切得到自信。
你可以培養員工的自信心，我見過毫無自信心的通用電氣員工，通過不斷獲得經驗變得自信了。但你必須讓員工們有機會嘗試，去冒風險，從而取得成功。因為每一次勝利都是給每一個人建立自信添磚加瓦。
這是我們身為領導的一項職責，就是要不斷給人注入自信，因為自信的人不可或缺。自信是最重要的領導才能，它讓人勇於大膽行動，用言簡意賅的語言交流，而不需要用商業術語，複雜的圖表或冗長的報告。這些破圖表裡的信息，還沒有針尖上的灰塵多。
自信的人說話簡潔明了，沒時間把簡單的問題複雜化。當今世界變化太快，沒時間搞複雜化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和簡明即是速度的關鍵，需要大膽而直接地行動起來。
所以你們的工作就是幫助員工建立自信，是不斷的要求他們簡明扼要地思考和行動，盡情嘲笑某些滿是商業內容的差勁的商業報告，你的工作是不斷地向員工展示速度。
6、如何管理4類經理人。
第六點，關於領導力。它是建立在誠信的基礎之上，但除此之外你們還需要四種力，這四種力是我們都知道的：一是應對快速全球化的精力；二是調動組織積極性的號召力；三是作出艱難抉擇的魄力；四是貫徹到底的執行力，傳達決策，不讓人失望。這些是衡量員工和你自己的四個標準。
在管理他人時，想想你自己，根據經理人的類型來評估你的團隊。你們大多數可能還記得，我們以前講過的4種經理人的類型。第一類，既認同公司價值觀又有業績，給他們升職；第二類，既不認同公司價值觀又沒有業績，炒掉；第三類是認同企業價值觀，但還沒有業績的，再給他們一次機會。
第四種是你工作中必須小心的，就是不認同公司價值觀，但卻有業績的。這類人絕對不可以出現在這裡，這樣的人會吸干任何組織的活力。無論是學校、企業、機關以及其他任何地方，到處都有自私的人，業績非常好看，以犧牲他人為代價，自己永遠排在第一位，總是朝上爬，媚上欺下。你們都見過並找出了他們，但還有漏網之魚，我們已經拿出了顯微鏡，一定要把他們找到，因為他們是每個機構中的毒瘤，對他們零容忍，企業必須把他們徹底清除。
我覺得我們已經清理了大部分，但我們必須時刻保持警惕。你每天都必須緊繃這一根弦，不能有一天懈怠，要睜大眼睛把他們揪出來，絕對絕對不要放鬆警惕。
7、能左右局勢的工具：六西格瑪。
第七點，關於培訓。對於通用電氣這樣的多元化企業，要進行業務培訓更困難。財務的培訓一直做得不錯，現在更有進步，財務培訓人人都需要，所有業務都用得上。
管理和審計部門的培訓，是全公司做得最好的。在座很多都是通過這些平台成長的，因為這種培訓很重要，這一直是全公司最好的平台，並且會越來越好。克頓維爾管理學院充滿了活力，人們在這裡了解我們的企業，了解領導力，了解自己，建立起一輩子的友誼，這也讓培訓更有價值。
但現在，我們有一個能左右局勢的機會，我們有一個面向所有人的培訓項目——六西格瑪。我覺得我們已經發現了能左右局勢的工具，我相信通用電氣的下一任CEO會是一個黑帶學員，這是毫無疑問的。
批判性思維和基本技能，每個部門都要確保部門前20%的人，都接受過2年的黑帶任務。我覺得三年後，在第三年到第六年間，每個有潛力的人都要接受黑帶任務，這樣我們就能建立起像馬克·彼得、蓋瑞·鮑威爾等人一樣的批判性思維。如果他們沒有達到黑帶標準，就像在管理和審計部門的培訓一樣，那就沒有資格進公司。
8、失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗。
第八點，關於員工。你們的工作就是吸收全球最優秀的人才，你們是優勢團隊、最棒的團隊、最受敬仰的團隊的一部分。所以，每天的問題就是，我的手下是最棒的嗎？我的團隊是最棒的嗎？
你需要集結全球最棒的團隊，你有最好的口碑可以僱傭他們，你有資源去集結最棒的人才。貪圖方便省事，隨便僱人的那些人是可恥的，我們只需要最好的人才，那是你作為領導人的義務。
你一定得熱愛擁抱你最好的手下，並給他們金錢上的獎勵，營造令人激動的激勵人心的工作氛圍。失去最優秀的前20%的人才是領導的失敗，留住最差的10%也是一種過錯。為什麼總需要繼任者來做清理工作？因為我們人的本性不願意麵對它。
但我要告訴你們，在人們年輕時就告訴他們（自身的缺陷），那是你能為他們做的最大的善事。殘酷的是他們的繼任者來時，他們都已經50多歲了，你卻告訴他們，他們的能力不夠好。虛假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最殘忍的事。
9、「隨意度」翻倍後就是極大的競爭優勢。
第九點大家都明白了，「隨意」（註：informal，這裡韋爾奇希望強調此詞非正式、非官僚化的含義）這一點的價值。把「隨意度」翻倍後就是極大的競爭優勢。我們相信彼此，我們不能忍受自大的行為或者是自大的混蛋們。公司里的35萬人每個人都彼此直呼其名，每個人都有話語權，那是個極大的優勢。
我們這兒一定要保持住「隨意」這一點，如果你看到有人坐在辦公室里一副我是經理的自大模樣，就把他趕走。這不是你想要的，你想要的是一個「隨意」的公司。這裡的每個人，不管頭銜是什麼，都能處理問題。大多數大公司都不具備這個競爭優勢，千萬不要丟掉它。
10、借鑒全球的創意。
最後第十點，對我來說，是通用電氣最了不起的一個特點——我們借鑒全球的創意。
我認為那是過去20年間最大的改革，我們知道我們可以互相學習，可以向其他公司學習，公司內部、外部、上上下下互相學習。世界的知識都是我們的，因為我們在不斷地尋找。
很多年前豐田教會我們投資管理，摩托羅拉和安奈特讓我們開始用六西格瑪，趨樂極和思科幫我們實現了數字化。
每天我們起床後，必須要記得每天都要找到提高的辦法，千萬不要讓老一套的，不是我們發明的，這種說法再出現。那是最嚴重的錯誤，大公司都有這個通病，而且想繼續有這毛病。
我們是有著多樣化國際業務的學習型公司，這給了我們一個全球獨特的商業實驗室，一個創意工廠。這是個多好的機會，讓我們學習、實驗，這是個多好的地方，讓我們借鑒全球的創意，讓我們每年都能達到新的高度。
這就是我要說的最重要的十點內容。我希望你們能把這些當作是以後管理這個偉大公司時的基本準則。從歷史角度講它們沒有價值，只有當它們能幫你們把這個公司帶到新的高度時，它們才有價值。這些只是些積木塊，它們需要被改造、改革。
我們雖然很大程度上改變了這個公司，你們和傑夫將需要比我們更快地前進。數字化和全球化，讓世界變得需要大家行動起來比五年前更加積極進取，更別說20年以後了。
那些有著期待的人認為什麼有趣呢？改變。你們無疑是世界上最棒的公司里最棒的管理團隊，我百分之一千的肯定。接下來的20年，你們有全球最棒的領導來帶領你們。
這是我最後一次參加全公司會議，我感謝你們所有人所獲得的成就，更期待你們未來將獲得的更大的成就。我對自己的新生活感到激動和樂觀，對你們的新生活也是一樣的看法。
20年前的今天，我說我是世界上最快樂最幸運的人，20年後的今時今日我還是一樣的感覺，只是年齡大了點。我還要加上，我是世界上最自豪的人，我自豪是因為你們所有人，你們所達到的成就。我衷心的感謝你們，祝你們和你們的家人好運！
質疑和思考
段永平/2018：
認真想來當年的GE也算是買錯了，放在今天我大概會做不一樣的決定。我們在GE上的收穫也還是不錯的，好像是9-6塊買的，20出頭賣掉了。當時賣的原因就是我突然發現我買的GE和我想像的那個不一樣。
我是看著基業長青的書和韋爾奇的書買的ge哈。傑克韋爾奇說他們的企業文化里最重要的一條就是integrity,他還說過不少企業文化的東西，結果後來我發現在GE網站上居然都找不到。當然，還有一個很重要的原因是，GE的生意太複雜，我看不懂。再就是，我有點懷疑這家公司cooking book，因為他們的earring老是剛剛好。簡而言之，我覺得當初買GE是欠妥的。
傑克韋爾奇本人，他的「戰略」我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些戰略，看起來是不錯的，主要是聚焦、做減法，但到了晚期，又走回去了。我當時一直都說，從來沒見過企業多元化成功的例子，GE是個例外。現在看來，時間長了都不行哈。
中歐國際工商學院龔焱/2018：
自1907年起，GE已連續110年入選道瓊斯產業指數成分股，是道指早期12隻成分股中唯一沒有被剔除的，這曾經是GE一直引以為豪的事情。2018年6月，GE被道指正式剔除。誰該為此負責？
作為一家「百年老店」，GE曾被巴菲特讚譽為「美國商界的象徵」，它的衰落讓人感慨。感慨之餘，我們不禁要問，到底誰該為GE的衰落負責？很多人認為是伊梅爾特（繼任者），因為他「不作為」。在我看來，應該受到指責的不是別人，而是其傳奇CEO傑克·韋爾奇。
傑克·韋爾奇的兩大錯誤釀成惡果。
GE的百年發展史，有兩個非常關鍵的時間節點，一個是1981年，另一個是2001年。這兩個節點分別對應著兩位人物的登場：傑克·韋爾奇和伊梅爾特。
1981年執掌GE後，通過日復一日、年復一年地對公司進行調整，傑克·韋爾奇讓GE保持了20年的快速發展。2001年其卸任之時，GE的市值一度超過6000億美元，成為全球最成功的公司之一。
傑克·韋爾奇的做法可歸結為兩點：爭取股東利益最大化，以及只做行業第一或第二。在我看來，這兩條為GE今天的衰落埋下了禍根。
執掌GE的早期，傑克·韋爾奇就提出了「股東利益最大化」的理念，也就是將股東的利益置於員工和用戶的利益之上。由於GE股票在當時資本市場上的良好表現，「股東利益最大化」漸漸被很多美國企業奉為圭臬，甚至部分歐洲企業也對此深信不疑。
追求股東利益最大化，實際上也就是追求高財務回報。為此，公司的經營目標和KPI必須有所調整，所以GE只進入那些能做到第一或第二的領域，對於一些表現不佳或投資回報周期長的項目，則剝離或售賣出去。
乍看之下，這個策略好像沒問題。但是要知道，很多新興產業是需要耐心去培育的。「只做第一或第二」的策略，把很多新興的、具有巨大發展潛力的業務過濾掉了。而且，由於注重短期高回報，GE後期的發展越來越依賴於併購，而不是內生性的增長。
傑克·韋爾奇卸任之時，GE早已不是一家工業公司，而是一家金融公司，來自金融板塊的利潤超過了總利潤的50%。為什麼會成為一家金融公司？因為要維持股價和資本回報率。
這給GE埋下了一個巨大的定時炸彈。
「悲劇英雄」伊梅爾特回天無力。
2001年，伊梅爾特接任。在前任的巨大光環籠罩下，伊梅爾特的一舉一動都會被外界拿來和傑克·韋爾奇進行對比。
伊梅爾特意識到，金融化的GE面臨著巨大的潛在風險，所以他通過六七年時間的努力，將GE變回為一家工業公司。
2008年，金融危機爆發，很多金融公司應聲而倒。當時，完成了去金融化的GE的股價一度低至5美元。但是如果沒有伊梅爾特的努力，將GE去金融化，GE能否挺過金融危機還是一個巨大的未知。
從2012年到2017年，伊梅爾特在GE內部推動了巨大的變革和轉型。他認為，GE的增長必須來自內生增長，同時依靠自身的創新驅動來引領市場。為此他一改過去GE的「六西格瑪」方法論，而是轉到精益創業。
過去5年，GE的文化、價值觀和測度標準發生了巨大的變化，比如提出了「唯客戶，定成敗；求精益，拼速度；學以衡，善應變；敢授權，顧激勵；闖未知，展佳績」。一個在全球擁有30萬員工的龐然大物要開始「拼速度，敢授權」，這是很難做到的，由此可見伊梅爾特的魄力。
只可惜，市場並沒有留給他太好的時間窗口。在他的執掌期內，「9·11」「金融危機」這種小概率事件都發生了。他執掌的16年里，GE的股價再沒有達到過傑克·韋爾奇卸任時的最高點，所以人們批評他辜負了傑克·韋爾奇的信任，讓GE走向沒落。
在我看來，將GE推入深淵的，恰恰是傑克·韋爾奇本人。如果沒有伊梅爾特的諸多變革措施，GE或許衰落得更快。
只不過，積重難返，時間弄人，任伊梅爾特怎麼努力，也無法改變GE的衰落了。
