大搜車姚軍紅：多數人追求業務結果，我要建一個可持續的組織
獵雲網註：大搜車的成長曆程告訴我們一個顯而易見的道理——掌握了數據層才能夠重構交易層，這也是產業互聯網的底層邏輯，但這個過程的實現並非是設計得出的，用姚軍紅的話來說是不斷摸底、爬高的結果。從二手車零售商發展為連接車商的B2B平台再到SaaS，在完成資產數字化的基礎上，大搜車通過創新的產品設計重新連接產業各方，實現供應鏈的重構。走出這條路背後的原因是什麼，姚軍紅如何不斷迭代自己的思考，如何從資產配置的角度理解汽車產業互聯網？文章來源：捕手志（ID：ibushouzh），作者：李曌，編輯：潘宇波。
加速人貨匹配
李曌：大搜車從一個二手車零售商進化為一個產業互聯網公司，我很好奇整個過程是怎樣的，咱們先從你為何選擇做二手車零售開始聊起吧。
姚軍紅：好的。我們研究了全球汽車租賃公司的報表，發現這個生意的本質是兩張表，一張叫人力資源配置表，一張叫資產配置表，真正競爭差異都在資產配置表上。全球體量相當的汽車租賃公司，人力資源配置表的差距都不會太大，3%-5%左右，但資產配置表的差距卻可以很大，比如我們當年算出Enterprise的折舊占收入比不到20%，Hertz卻接近30%，相差可以在10%以上。
我們再進一步看Enterprise，它在美洲、歐洲基本上沒有競爭對手，但在巴西有一家當地公司Localiza卻可以和它抗衡。研究Localiza發現，它的前身是一家二手車零售商，後來開始做租車。這兩個業務的報表顯示，租賃公司把一輛二手車賣掉，折舊是5個點，但二手車零售的平均成本是8個點，中間有3個點的差。
買車都不難，但是買了這麼多車怎麼賣出去卻是一個非常有技術含量的活，要想做好汽車租賃，更底層的是要賣好二手車，這是為什麼我在神州租車還沒上市的時候就決定離開，自己去做二手車零售。
2012年12月份我們找好了兩萬平的場地做二手車零售店，2013年4月中旬試營業，6月份正式營業，店裡有三百輛車我們賣掉了兩百多輛，每輛車抽佣4%，12月份基本上單店持平。後來我們拿下現在（杭州）的辦公室，準備開第二個店。
李曌：那為什麼沒有繼續往二手車零售連鎖這個方向發展？
姚軍紅：我喜歡用飽和測試法，任何一件事都有最重要的節點，這個節點是決定這件事情成敗的核心，這個節點堆人堆錢都要達到，但如果這個節點出了問題，那就說明這件事不對。
最早的時候我定義的節點是搞定消費者的能力，假設供應鏈不是問題，那我們能不能形成一個讓消費者信任的品牌，我們當時所有的動作都是圍繞這點展開的。最後結論是可以的，我們銷量和口碑都好，一個月進店轉化率最高峰時達到23%，一般汽車零售店不到10%。
但是衍生出來兩個問題是我沒想到的。第一個問題，二手車是一個貨為王的體系，當市場還處於賣方市場時，孵化零售連鎖是不現實的。整個賣場500個車位從來沒有滿過，車的質量也不那麼完美，品質好些的車，二手車商會選擇留著養客戶。
第二個問題，當時的商業模式是逆人性的。我們當時的零售店開在地庫，夏天就搞啤酒節吃大排檔，我觀察到員工對面坐的人大多數是車商。為什麼車商要請我的員工吃飯？是希望能夠讓員工在檢測車輛的時候手鬆一些，這樣一些事故車就可以放進來，因為我們在客戶那裡有口碑和品牌，意味著客戶相信我們，我們更有可能把事故車也賣出去。員工一個工作失誤不算什麼，員工這麼做的成本很低，但一輛車是否是事故車價格差很多。
所有的商業模式都不能逆人性，人性的善和惡都可以有，但是你不能讓人心善的一面做惡事，抑制人性惡的一面去做善事。
李曌：那現在市場是否進入到了買方市場，如何判斷？
姚軍紅：賣方市場和買方市場是靠時間積累的，我後來專門研究了日本和美國市場的發展史，是有規律的：新車市場先起來，二手車市場起來，拍賣市場起來，最後才是零售連鎖慢慢起來。
今天已經進入了買方市場。如果這個車還在賣方市場，拍賣不一定經濟，好車都要通過各種各樣的方法利益交換掉，但進入拍賣市場就說明貨太多，沒人要了，需要拍賣。並且拍賣市場價格也是逐步上升的，低端車先進入市場，我們收購車易拍時，拍賣均價在4.5萬，現在均價已經在5.5萬了。
李曌：這個規律是後來總結的，還是當時就已經發現了？
姚軍紅：是做了零售後發現的，那時候我還沒辦法用理論解決問題，只是直覺不對不能做。但做門店零售讓我們得到了寶貴的經驗：原來很多人講零售的核心是坪效與人效，但實際上我們發現坪效、人效背後是人貨匹配，最優秀的零售商是找來一百個人和一百件貨正好都匹配上，這背後是數字匹配的能力。電商之所以能替代線下模式也是因為匹配成功率很高，你絕大多數的需求上淘寶都能被滿足。
所以零售商有兩個痛點，要麼是顧客來了沒貨，要麼就是貨來了沒顧客，而實際上在中國幾乎連標品的大盒子零售公司都很難解決這個問題，更不用說二手車零售了。所以，我後面就想既然自己解決不了，其他很多零售商也有這個痛點，哪怕你今天能賺錢，明天也依然可能不賺錢，那我乾脆就去做匹配打通所有零售商的平台，這樣也能幫助大家。
李曌：我們想到做匹配，第一反應就是做一個交易平台。
姚軍紅：是，但我們不TO C，我們做了一個B2B交易平台叫「車牛」。過去沒人為車商和車商之間的連接做服務，大家不願意共享客戶，但可以互相賣貨。所以我們開始搞了一個APP，把所有車商都放在這個APP里變成一個交易市場。
李曌：從線下到線上邏輯上是通的，但需要的能力是完全不同的。
姚軍紅：對的，我也沒和團隊說要做新業務，像這種公司的宏觀戰略問題是沒法討論的，你自己要能琢磨清楚。所以我就和團隊講開零售店，搞車商、拿貨源很難，為了解決難題我們要去搞一個小項目，得把車商先圈起來，未來我們去各個城市開店，車商群體就會很豐富，團隊也覺得很有道理。後來我就在一個小區里租了兩室一廳，找了5個人搞開發，我經常給他們拎飯拎水果，然後給他們講產品，他們想辦法實現出來。
李曌：但為什麼做了一段時間又考慮要做SaaS？
姚軍紅：「車牛」研發大概做了4個多月，在2014年5月正式上線，日活等數據都在漲，一路高歌，後來一些資本還來找我談。但9月份我發現平台里的商品越來越不準了，比如上面的車源是自主發布，就會出現賣家賣了也不下架的情況，因為對賣家來說掛著就多一個商業機會。我們還試了其他方法，比如獎勵同行間舉報，但大家都習以為常，沒人舉報。
到最後我們發現，車商會騙客戶、騙同行，唯獨不可能騙自己。所以我就和團隊說要做新業務，把我們自己門店的這套系統平台化，免費送給全國車商用，成為他們的一部分，這樣他們就騙不了我了，不過那時也不知道這叫SaaS。
李曌：上次採訪曾鳴教授，他說做SaaS有階段性的價值，但最後會被產業里像你們這樣的S2B2C公司幹掉，因為你們作為底層的數據商，在整個商業鏈條里提供價值，可以做到免費。
姚軍紅：我做SaaS是為了搭建數字層做好交易，而不是單純做SaaS。SaaS公司只是資產管理公司，幫你管好資產但是不分配，但我們既幫你管理資產，還幫你分配。一旦我們跑出來，SaaS公司只做資產管理的價值就變小了、可被替代。
我們是一家多環節公司，在產業里一些效率不高的環節，都有不同程度的介入，試圖用基於數字的方式去提升效率。多環節公司意味著我們可以在A上面不掙錢，但在B上掙錢，或者A、B上都不掙錢，在C上面掙錢。我們很早就和投資者們坦誠，只要創造的價值是夠的，就一定會找到地方賺錢。
配置閑置資產
李曌：聽起來像是要做汽車行業的數字基建。汽車產業鏈條又重又長，回顧過去二十年行業投資累計也得有百億美金以上，但大家都只是集中在一兩個環節上下功夫，你們一開始也是從二手車零售出發的。
姚軍紅：我們不是思考做成多環節公司然後設計出來的。今年是我創業的第24年，我自己做過兩個維度的總結：第一個維度是創業初心，從利益驅動到需求驅動最後到價值驅動，所有的生意都能算出來，你創造的價值是什麼，消耗的是什麼，我只去做那些有價值餘額的事。
第二個維度是必然性和偶然性，創業是兩者的結合，我能做的就是加強必然性，找到偶然性，那這個過程經歷三個階段，從找感覺到憑直覺最後到理論化，只有把那些直覺真正沉澱成判斷的依據，才能讓自己盡量少犯錯。
我幾年前參加一個活動說創業是天地之間找一條生路，無非就是在尋找一種確定性。我們要在每一個行業裡面找到最底層、最核心的東西，你比別人越底層，你就擁有迭代標新的機會。
李曌：晨興資本的程宇說你喜歡一探到底，如果已經是最底層了，就沒有人可以顛覆你。但外界更多人認為你們是在不斷轉型，從零售商到B2B再到SaaS，後來做彈個車、家選。
姚軍紅：對我來說沒有轉型這個概念，你進入一個行業終歸要分析鑽底、探底、爬高，我不算聰明人，不是一進來就摸到了底，探底這個過程是必須的。
每個行業都是一棟樓，你只有先探底把底座找到，你才可能摸清楚這層樓有多高。如果我只是二樓的租戶，二樓的業主有可能把我轟走，即使我成為二樓業主，一樓也可能塌方，唯一讓我有安全感的就是成為地基，一旦成為地基，我就可以對整個樓層進行重構。
李曌：摸底、爬高，聽起來簡單，但不斷發現問題、解決問題並內化這個過程需要很強的自我認知能力，畢竟很多時候你也不知道這是不是底，你是怎麼做到的？
姚軍紅：我喜歡琢磨，找到一個問題就開始深挖，只有消化掉了才會尋找新問題，而且我對自己的要求是，答案一定要轉換成我的語言理解才行。可能正是這種特質讓我可以在一個方向上可以挖得很深。我有問題也不問別人，因為我覺得問出來的答案都不是我的。像曾鳴教授就很奇怪我從不問他問題，我喜歡自己消化，有的問題一想就是4、5年。
李曌：什麼問題能讓你想這麼久？
姚軍紅：比如什麼是互聯網，我從2013年就在想，也看了很多人講，但覺得講的都不是內在的。為了想明白這個問題，我看資料也不斷和人交流碰撞，最後發現網路本質上是一種連接，我們從親屬網路連接、區域網路連接到跨區域企業網路連接，再到互聯網虛擬世界數字連接，每一種連接結合不同的協議，產生不同的效果。
後來受湖畔（大學）老師的啟發——商業核心也是通過各種網路實現的，我自己理解商業的本質是通過連接和協議實現資產交換，連接和協議是解構資產交換的兩個步驟，什麼值得連接，用什麼協議能實現低能耗高交換，這是每個公司都需要做出的選擇。
比如選擇做C2C，賣家有一輛車要賣，正好有一個買家需要它，這個是值得連接的資產，但是它的協議很複雜，導致產生的能耗無法覆蓋兩端資產交換產生的價值創造。
也有選擇同樣的連接和不同的協議，比如說車易拍和優信拍，都是做B2B拍賣，但前者選擇的協議是在線拍賣，後者選擇的是線下拍賣，兩個不同協議產生的能耗和轉化率不一樣。最終發現，企業核心競爭力在於通過連接和協議，掌握多少資產配置權。
唱吧陳華在一次內部交流時說了一句很經典的話，大概意思是做社區的核心是讓用戶在你的平台帳號上留下資產，一旦留下資產，我們就擁有了這個資產的配置權。比如，騰訊厲害在於它掌握了社交網路資產配置權，淘寶和天貓厲害在於掌握了網上購物資產配置權，格力厲害在於掌握了空調產品的配置權，但我對所有產品見長的公司都不看好，因為產品領先是暫時的。
李曌：那大搜車掌握的是什麼資產？
姚軍紅：汽車流通最重要的有兩個資產，一個是客戶資產，另一個是商品資產，但商品資產在工廠，我早期不會碰它，也無法採集它的數據，那我就去採集客戶資產。客戶資產在零售店手上，全國有接近二十萬家零售店，到處都是客戶資產，那我先鋪軟體將所有零售店都數字化起來，核心是想擁有他們閑置資產的配置權。
李曌：如何理解閑置資產？
姚軍紅：浪費的資產或沒被很好匹配的資產，這樣我不會與汽車經銷商起衝突，他們也很樂意讓我幫忙處理閑置資產。汽車經銷商閑置了客戶、商品、交易，還有交易發生時要配什麼樣的銀行與保險等，這些都是我們要去連接與服務的，我通過三步來做。
先用軟體數字化零售店的各種閑置資產，建立數字資產間的連接，這一步我們定義成數字化；第二步叫協作化，也就是搭建協議，讓資產之間協作起來，比如你店裡浪費一個客戶，這個客戶如果需要新車，那我就建立一個社區店和廠商做連接和協議，（通過彈個車）實現先租後買。
原來4S店是賣產權的，那我幫你賣使用權，一年後才獲得產權，通過錯開協議這樣就規避與4S店這類經銷商直接競爭。通過這兩步我們創造了新的連接和協議，也就產生了新的供應鏈。
第三步是智能化，這當中還分為三個階段，首先智能匹配是最簡單的；第二個我稱之為智能應答；第三就是智能分析。智能應答，比如像4S店有很多細分場景，其實都可以由機器人來替代，比如活動邀約、線索清洗及喚醒，當和客戶的交流越多，廠商就可以更好地迭代產品，真正實現產品驅動到客戶驅動的C2B智能製造。
重構產業鏈
李曌：你提到產生新的供應鏈，可否展開講講產生新的二手車供應鏈？
姚軍紅：二手車供應鏈就兩塊，一是作為零售店來講車源從哪裡來，二是車源來了怎麼賣得更好。
我們用資產眼光去看，用廣告建立一個資產池還是用連接零售店建立一個資產池？打廣告產生客戶資產的成本太高，而且採集資產很慢，而汽車零售店具備了二手車收購流量最好的資產池，因為你賣掉的二手車都會出現在零售店，但是零售店資產處理效率很差，所以資產池在閑置，那我通過和零售店建立連接與協議就產生了新的供應鏈，原來產業的這個鏈條是不存在的。
李曌：融資租賃在產業里也是新事物，美國汽車融資租賃和汽車金融服務客群重合度有70%-80%，信用很好，目前中國汽車融資租賃市場定位的客群是怎樣的？
姚軍紅：目前中國兩個業務的用戶重疊度還不到20%。美國市場發展到現在，是有一個過程的，Leasing剛出來的時候，是比較差的人群，後來越來越多使用融資租賃的用戶和貸款用戶重疊，優質客戶越來越多。在美國資金成本本身比較低，廠商參與把定價定得很低，就變得更划算，這之後有些人就不買車而完全用Leasing的方式，一輛車我租你36期、48期後還給你，然後再租一輛。
而中國資金成本很高，銀行資金要接受融資租賃這種新形式，是慢慢往下調的。理論上你能貸款買車不是我們的客群，因為總價一定是銀行給你直接放貸款更便宜，廠商還給你補貼、貼息。我們服務的客群是銀行無法識別或者對於現金流有高要求的人群，比如白戶，這裡面有大部分是年輕人，因為沒有貸過款沒有信用數據，所以到銀行是貸不了款的。但你能說他們信用不好嗎？
再比如一些小業主，本身對於現金流的支出和敏感，願意去付一些利率讓現金流得以改善。有嚴重不良信用記錄、銀行徵信通不過的，我們也不要。
李曌：去年彈個車也因為融資租賃先租後買的模式，出現了一些爭議，在你看來這背後的原因是什麼？
姚軍紅：我曾公開說過這背後是惡性競爭導致的，也有一方面源於客戶的認知問題。因為是新興事物，我們一開始推廣這個業務，打出去的口號是「先用一年，一年後付尾款購車」，我也琢磨過是用「租」還是「用」，但顧及到大家可能會混淆「融資租賃」和「經營性租賃」，一些客戶會覺得對人說「租」沒面子，最終還是決定用「用」。為了讓消費者更好地理解融資租賃，我們的口號已經改為「先租後買，1成首付彈個車」。
另外，我們一直沒有迴避關於租賃的問題，並且很注重規範性，比如打開彈個車APP就將模式詳細說明，首付租金、月付租金等到底怎麼回事，審批、過戶等也寫得很詳細。同樣你打開友商網頁，隨便點進一輛車，沒有提租車。我也和團隊講，我願意教育市場，而他們壓根不說。
其實大部分客戶都很理解，我們已經服務了快40萬用戶了，真正有糾紛的很少，有糾紛基本上都是由客戶逾期帶來的，這當中難免會有幾個釘子戶。
李曌：那賣得好那部分如何連接呢？
姚軍紅：我們通過「家選」這個平台來做，家選是我當年做「車牛」的夢想，只有掌握了數據的今天才得以實現。除了客戶是家裡人，全行業都是家人，我們為家人選擇最好的，所以叫家選。
家選核心是做一個二手車生產廠，精選全國五萬個車商中的5%，這小部分車商和大搜車之間是百分百的信任基礎，為這個行業生產標準庫，共享庫存不需要太大的容量，十萬台足矣，每一個小店外加一個十萬輛庫存，如虎添翼。
我們如何達成信任呢？繳納保證金，五人成組，實行保甲連坐制度，消費者可以拿免費檢測券，當第一個車商賣貨給第二個車商，第二個車商賣給客戶時，他也幫你把關，因為一旦客戶檢查出問題，這個鏈條上的所有人都要承擔責任，而所有這些資產都在系統中可追蹤可查詢。
李曌：如果我們把家選也看成連接和協議來實現資產交換，這符合你說的低能耗、高轉化的協議？
姚軍紅：是的，任何協議都要考慮能耗與轉換。拿家選來說，一旦行業形成一個標準庫，所有行業從業者效率全部提升，因為中間成本最低，我只是把A地區的車商庫存共享給B地區的車商庫存，他們之間結算就可以，這樣就可以顛覆掉現在行業里的全國購。
李曌：你們的收費模式是向車商收1%的服務費，除了提高二手車的轉化率，降低庫存時間外，還帶來了什麼價值？
姚軍紅：價格本身是浮動的，二手車不同的定價機制會帶來不同的價格，一種是定好價，放在店裡客戶出價，買賣雙方談妥一個價格；一種是放在平台，價格根據顧客的瀏覽量進行智能調整，當你的商品達到一定瀏覽量，就會變成行業共享，一旦行業共享，所有客戶都會看得到，而且我們還會讓那些賣新車的零售商賣二手車。
更好的發現機制會讓車在更短的時間賣出更好的價格，更短的時間和更好的價格都是價值創造，因為我輕，我收一個點就好了，要保障生態的良性，我收得太多，他們的價值創造就會變低，客戶享受的優惠也會變少。
成為最大價值網路
李曌：理查德·費曼的自傳里有篇《我為什麼做科學家》的文章，講他爸爸在小時候如何去培養他，其中一個核心點就是聯想轉換。你的好琢磨和內化能力，是否和小時候成長環境有關？
姚軍紅：和我的成長環境關係並不大，我是典型的實用派，有很多東西我不學，比如品紅酒、打高爾夫等，但我要琢磨的東西就肯定要很用力去思考，久而久之就變成了思維習慣。
李曌：能否舉個例子？
姚軍紅：有次內部交流會，晨興資本劉芹分享了一個經歷：他的女兒問他，如何才能成為一個名人？他的解釋是幫助一個人，你在那個人那裡很有名，你幫助十個人，在十個人那裡很有名，你幫助很多人，你在很多人那裡很有名。不要太自我，要多考慮他人，成人達己。
我覺得邏輯很好，但是不好用，我幫助一萬個人，自己先垮了怎麼辦？我琢磨了兩三個月，結合自己的做法得出一個結論——出名更好的不是幫助，是影響。影響力有三個層次：「我用我的故事告訴你我的觀點」、「我用你的故事告訴你我的觀點」、「我用他們的故事告訴他們我的觀點」。「我用我的故事告訴你我的觀點」，你不理解對方是怎麼想的，經常會失敗。
我給你舉個「我用你的故事告訴你我的觀點」的例子，2013年整個下半年北京地鐵里有1/3都是大搜車的廣告，我們是二手車行業第一家規模化投廣告的公司。
但實際上我們剛創業，沒有太多錢，我怎麼做到的呢？我和廣告公司的兄弟打賭，我連投6個月的地鐵廣告，但我沒錢只能付印刷費，為了確保印刷費是真實的，我直接付給印刷廠，如果賭贏了就付媒體費，賭輸了也就是我沒有融到錢，他就什麼都沒有。他的故事是空刊，故事裡的我是個還不錯的人，他願意一賭。
「我用他們的故事告訴他們我的觀點」，有很多例子，最典型的例子就是打土豪分田地，這也是媒體常用的方式，比如賓士女坐在賓士上哭。你理解了人性和商業，很多事情就變得簡單，現在我們這個理論用來做銷售培訓，叫做影響力三步走。
李曌：正如美團王興所說，多數人為了逃避真正的思考願意做任何事情，你屬於少數人那一類？
姚軍紅：我覺得優秀的創業者看到坑要敢於跳進去再努力爬出來，所以如果我知道哪裡有坑，那我一定要把那個坑填滿才行。有些東西可能是如今大搜車沒有做的，未來也不見得會做的，但我希望能把這當中的坑想明白，這樣我的戰略選擇極其開闊，往哪個方向都能走。
我希望將公司打造成一個戰略領先的公司，想得遠、做得深，然後跑得還比別人輕鬆，不願我的員工太辛苦。
我現在的爽點之一就來自，發現一個坑或者別人指出了自己邏輯的缺口，這樣我就有機會畫一個更大的圈包含原有的。如果我好不容易發現了一個坑，不趕緊填就是我認知結構有問題。
李曌：有沒有想過自己的敵人會是誰？
姚軍紅：為了讓業務團隊有一些方向感，我們會假設有一些業務競爭對手，但從整體來看，因為我將自己定位為行業基礎設施，是可以和所有人合作的。我理解商業模式是有價值觀的，如果我是市場上唯一的，那我一定會找一個最大價值網路的價值觀，讓我的價值網路成長起來，如果我是後來者，那我一定要找到市場中1號位的反向價值觀來打。
李曌：怎麼理解1號位的反向價值觀？
姚軍紅：就是與行業Leader相反的價值觀。比如滴滴的商業價值觀是服務乘客，這要求司機隨叫隨到，而這會傷害司機的利益，會帶來運力浪費，如果我要進軍網約車市場，那我一定是跟著資產也就是司機走，讓資產利用率達到最高。
所以我們要定義好我們的商業價值觀——做最大價值網路的價值觀，核心是構建信任，信任的底層是數據，那隻要我能掌握數據就可以重構上面的交易層。如果所有車商都使用這個價值網路，我就變得不可或缺，而不用想辦法將別人擠出去。
李曌：17、18年大搜車對外做了許多投資和併購，在你看來哪些部分需要交出去，哪些部分是必須自己做的？
姚軍紅：我們把行業里能夠併購的標的在很早之前就併購掉了，併購的往往是能夠加強我們核心競爭力的，比如軟體做資產數字化，比如倉配是行業基礎設施，或者直接能夠給我們帶來資產的，我們把資產採集交出去，只做資產配置，也就是連接和協議。
李曌：聽說阿里想收購你們，有想過被收購的結局嗎？
姚軍紅：我肯定不會往這個方向想的，如果考慮錢就等著神州租車上市就好了，但我提前離開做了大搜車，所以沒必要為了錢而去考慮被收購。
人這一輩子總要在社會上要留點什麼，2004年我和老陸（陸正耀）定了一個目標，要做出一個商業符號，等我們死了這個符號還要在。但前幾年，我把這個目標改了，因為真正孵化商業符號的是組織，你要建立一個可持續的組織，這樣就能孵化一堆符號。
我有時和團隊講，每個人的社會標籤很重要，社會標籤會給你帶來不同整合社會資源的能力，它又分為大標籤和小標籤，大標籤是我們共同的組織，大標籤越強，小標籤也越值錢。我希望能建立一個健康良性、可持續發展的組織，而不是去追求一個業務結果。
