在職場中，我們應該致力於行動，而不是承諾
工作和生活中的一種模式是邊做邊想，一種是謀定而後動的節奏。自適應地在這兩種運營模式之間轉換的團隊和公司可以加速學習，結果是更具彈性、更靈活和更持久。對於領導者來說，這意味著降低讓團隊陷入做事模式或思維模式的障礙。微信公眾號:jobsight
在承諾在工作場所採取行動之前，我們需要「每個人都參與」的觀念是團隊想要從「討論」轉變為「行動」的障礙。這種做法與從證明和執行的角度來框定「行動」是有聯繫的。相反，如果我們用改進和學習來框定「行動」，我們就解放了人們，讓他們能夠堅持自己的保留意見，讓他們更容易致力於嘗試新事物。
致力於行動，而不是承諾
當我們做出承諾或尋找團隊成員做出承諾時，一個錯誤是試圖讓人們「上船」——換句話說，試圖讓人們不僅調整他們的行動和行為，而且還要改變心態。更好的方法是簡單地提交操作。對於任何重大的決定，你的人很可能會選擇一條不同的道路。組織需要的是讓整個組織一致支持支持決策所需的行動。試圖說服人們，他們也需要調整自己的心態，這增加了一種負擔，推遲了前進的時間，並要求他們承認「他們錯了」。由於行動是在作出決定後立即進行的，我們不知道誰錯了，如果有人錯的話。
想像一下，你必須對你的一名員工提交的提案做出決定。你的同事說他們打算以某種方式改變廣告活動。當你聽到這個提議的時候，你會感受到負面的反應。你個人的經驗是，這不是一個好主意。你認為你會失去銷售或浪費資源。這不是一個道德問題，沒有人會受到傷害，但這對組織來說並不是最好的事情。儘管如此，因為這將在未來發揮作用，就像所有的決定一樣，你不能百分之百確定。
作為一名領導者，你可以做出的承諾是用你的行動支持這個決定，然後看看會發生什麼。你不必相信這是個好主意，只要有足夠的機會冒著有限的資源將被花在這上面的風險是個好主意就行了。您還在權衡對此同事和組織的學習影響。這對公司來說已經足夠了。
如果情況發生反轉，同樣的原則也適用。如果你要求你的團隊執行一項特定的決策，而團隊中有些人不認為這是最好的方法，那麼你不必說服他們這是最好的方法。你應該讓他們堅持自己的想法。只要他們承諾通過行動支持決策，組織的目標就會實現。
一旦做出決定，就不要試圖讓持不同政見者和局外人相信他們的想法是錯誤的。只有在測試了決策所依據的假設之後，才能知道決策是否正確。
「艾拉的廚房」：一種合作文化
艾拉的廚房(Ella『s Kitchen)是倫敦郊外的一家有機嬰兒食品公司。領導人致力於建立一種更具協作性的文化，讓人們貢獻自己的想法。產品團隊的一個想法是開發一種類似麵包棒的食物，名為融化棒(Melty Sticks)，7個月大的孩子就能吃到。從技術上講，這是一種很難製造的產品把它做得太硬會讓人害怕和鋒利，把它做得太軟會很快融化成什麼都不是。此外，它還需要特殊的包裝。這推高了產品的包裝和運輸成本。
出於這個原因，領導層認為這不是一個可行的產品。但領導人們已經承諾建立這種更具參與性的文化，因此他們認為他們需要履行自己的承諾，讓團隊嘗試他們的想法。把它視為一個學習的機會，領導批准了生產。
一年後，融化棒已成為該公司最賣座的產品。
作者:大衛·馬奎特(David Marquet)是美國海軍學院的頂尖畢業生，他在1999年至2001年期間指揮核動力快速攻擊潛艇聖達菲號(USS Santa Fe)。自從從海軍退役後，他一直在全國範圍內與企業合作，擔任領導顧問。他在世界各地發表了關於他廣受好評的第一本書的演講，書中寫道：把領導者變成追隨者的真實故事。
