從谷歌、蘋果、Dropbox和Twitter學到的管理經驗
2000年的一天，金·斯科特當天只有一件事要做，她打算給自己的產品定價。她是果汁軟體公司(Juice Software)的創始人兼首席執行官，她花了整個上午的時間才做出這個決定。
當她走出電梯的那一刻，她遇到了一位又一位希望與她交談的同事，一位是關於健康問題，另一位是關於他的孩子在學校表現優異，另一位是關於一段破裂的婚姻。她輪流安慰、慶祝、傾聽每一個人。然而，她最終沒能給產品定價。
「有那麼一分鐘，我想，這才是那些缺乏人性化的管理者真正有優勢的地方。」斯科特說：「但這也是不對的，優秀的管理者會在乎。「
這只是斯科特在過去20年中發現的一條建議，她在世界上一些最大、最有影響力的科技公司擔任過領導職務。最近，她給Dropbox和Twitter提供了建議。在最近的第一輪首席執行官峰會上，她分享了認為自己學到的最重要的管理經驗。
不在乎意味著什麼？
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斯科特說：「成為一名管理者最令人驚訝的事情就是停止關心的壓力。」她指的不是關心工作，而是對員工的關心。我對公司的產品和機會感到興奮，但我也很興奮能建立一個真正關心彼此、熱愛合作的團隊。「。
她從定價決定中分心的那個早上也不例外，花時間專註於「工作」而不被打擾是一項持續不斷的鬥爭。
她當時甚至打電話給她的CEO教練，問道：「我的工作是創造一個偉大的產品，還是我真的只是一個紙上談兵的妄想家？」
當她的教練直截了當地對她大喊大叫時，她得到了答案：「這叫管理，這是你的工作！」
斯科特說：「每當我想停止關心的時候，這些話總是在我耳邊迴響。」
管理是一件非常非常個人化的事。
「你必須認識到自己是一個人，有些人認為有愛心和同理心是一種人格特質，但這是可以學習的。尤其是當你僱傭很多大學畢業生時，這些人很有才華，他們會在職業生涯中快速成長。你需要花時間教他們。」
好的管理與深厚的人際關係密不可分，當你想要快速成長的時候，這可能是很難接受的。正如斯科特所說，關於管理，最難的教訓可能是它沒有形成規模效應。這沒什麼大不了的。
策略：
「最簡單的策略就是督促你的經理們與他們的員工進行職業對話。」她說：「這不是要規劃他們的晉陞之路，而是要真正了解他們作為人的身份。」實際上是兩個對話：
他們的過去。
隨著時間的推移，他們做了哪些改變？
把他們告訴你的過往歷史記錄拿出來，找出他們的核心價值觀，他們的動機是什麼，他們真正關心的是什麼？
寫下三到五個，然後與對方核實：「所以我聽到你說的是，你關心的是自由--時間的自由，而不是金錢能買到的自由。我說的對嗎？「。
斯科特建議，一定要理解他們。
他們的未來。
「問他們:他們真正想做的三到五件事是什麼？沒有人知道他們想成為什麼樣的人，但他們可能會對自己生活中真正想做的事情有三到五種相互矛盾的看法。」把這些放到桌上，鼓勵對方誠實，好好聊聊這件事吧。
「和我交談過的一個人告訴我，他真的很想經營一個牧場，」斯科特說。「另一個人想每天花八個小時騎他的山地自行車。除非你問起，否則你可能永遠不會知道你員工的這些事。如果你問他們，你就能弄清楚他們的目標和價值觀——自由、努力工作、學習等等，然後你能知道，如何才能將這些與你希望他們在接下來的18個月里完成的工作聯繫在一起。「。
殘忍的同情心
「俄羅斯有一則軼事，講的是一名男子非常愛他的狗，當獸醫告訴他需要把狗的尾巴一下子剪掉時，他不能一下子剪掉全部尾巴，所以他一次割了一英寸。別做那種管理者。「
給出不明確的、不頻繁的反饋在某種程度上也有同樣的效果，儘管傷害程度不是那麼高。你最終會傷害到更多收到反饋的人，即使你只是在做你父母總是告訴你的事情，那些有同情心的人都會這麼做：如果你沒有什麼好聽的話，就不要說了。
斯科特說，這是她見過的管理者犯錯最多的地方。「沒有人一開始就不清楚他們的反饋，但在這條線上的某個地方，情況發生了變化。你擔心會傷害對方的感情，所以你有所保留。然後，當他們因為你沒有告訴他們做錯了什麼而沒有改進時，你最終會解僱他們。畢竟不是那麼好，…「
為了給人們提供他們需要的反饋，讓他們變得更好，你不能在乎他們是否喜歡你。「提供反饋是非常情緒化的，有時你會被罵，有時你會流淚，這些都是非常非常艱難的對話。」
斯科特將反饋分為四個象限。在橫軸上，你有不清楚的反饋，在垂直軸上，你有從快樂到不快樂的預期情緒的光譜。反饋越溫和，往往就越不清晰。那是殘酷的同情心象限。你想要的是右上角，即使是壞消息也是清晰的。
嚴厲的愛是你建立信任最快的方式。
「當你對某人很苛刻，但他們真的聽到了你的話，那就是你隨著時間的推移建立信任的時候。」她說：「他們會有情緒化的反應。你所能做的就是做出善意的反應。不要試圖阻止或控制別人的感情。」
策略：
有話就說。「很多管理培訓把指揮的團團轉，都試圖說出恰到好處的話。就把培訓教程上說的放在一邊吧，大膽說出來，可能會沒事的。私下說，馬上說。批評有半衰期，你等的時間越長，情況就越糟。」
不要輕易誇獎。管理者們傾向於期望表揚比批評容易，但它可能會出錯。「如果你誇獎某人的理由錯了，如果你不知道細節，如果你沒有誠意，對這個人來說，這實際上比什麼都不說更糟糕。當眾表揚，但前提是你知道自己是絕對正確的，而且你是認真的。否則人們會看穿你的。」
作為一名管理者，徵求反饋意見也很重要。但這並不像聽起來那麼容易，很多管理者乾脆忘了提問。很少有人真的願意向他們的主管提供真實的反饋。斯科特對此也有一些建議：
每季度為你的每份報告預留一份特別的一對一報告的機會。告訴他們，這是他們給你反饋的會議。然後讓他們輕鬆開始對話。問他們:「我能開始做什麼？我應該停止做什麼？我應該繼續做什麼？」不管是什麼，想出一個公式，讓球在開始時更容易滾動。
擁抱不適。要讓人們敞開心扉，你必須讓他們感到不舒服，否則他們會說你做得很好，並且會努力向前看。「試著靜靜地坐在那裡。想辦法讓人們不可能不告訴你他們的真實想法，因為如果他們能不告訴你你做錯了什麼，他們就會這麼做的。」
獎勵真相。「如果為你工作的人有勇氣告訴你他們的真實想法，請尊重這一點。」斯科特有一次接到投訴，說她總是在開會時打斷她的一份報告。她知道這是真的，但也知道這不是她能在一夜之間改變的--她從小就被告知她會打斷別人的話。「我想讓他知道我沒有忽視他的反饋，所以我開始在手腕上繫上橡皮筋，告訴他，『每次我打斷你，就狠狠的擰橡皮筋。』」我們有那種關係，他很高興地把它拍了下來，這對我們很有幫助。儘管我沒有立即停止打斷他，他知道我聽到了他的話，但我關心他，我願意採取行動。「
提供方向
「關於提供方向，我學到的最重要的一件事是，你是用耳朵而不是用嘴巴來做這件事的。」斯科特說：「我犯過的最大錯誤，也是看到其他管理者犯下的最大錯誤是，我們會走進團隊開會，然後說，『這就是我們本季度或今年要做的事情』，而人們會說，『不，這不是我們應該做的。』事實證明，我們沒有聽取人們想要的和認為我們應該做的事。」
所以，首先你懂得傾聽。
接下來，你必須做出決定。為了確保每個人的聲音都被聽到，你需要一個辯論和澄清的循環。「辯論和澄清，再辯論和再澄清，」斯科特說。「這可能會讓人覺得乏味和政治化，但你必須經歷這一切才能做出正確的決定。把這一點傳授給你的管理團隊，這樣就不會再有人走進房間說，『這就是我們正在做的』，而不需要經歷這個循環。」
那你就得溝通。「但不要花太多時間溝通，因為如果你善於溝通，人們就會開始告訴你他們不同意的地方，現在是重新開始傾聽的時候了……」
策略：
重大決策會議。斯科特在意識到圍繞她的員工會議的所有焦慮後創造了這一點。每個人都希望被納入其中，因為他們覺得那裡正在做出重大決定，但情況幾乎從來都不是這樣。
「在你的員工會議上少做決定，明確創建第二次會議來處理重要的決定。」她說：「將這些決定委託給更了解信息的人。」
考慮利用你的員工會議來設定重大決策會議的議程。確定當周需要做出的三個最重要的決定，以及誰應該做出這些決定。誰離涉及的工作最近？這就是你把決策變成事實的方式。
她引用了詹姆斯·馬奇的「決策入門」一書，建議管理者儘可能地將自己排除在重大決策之外。
「不知何故，人們的自尊心被投入到決策中。」斯科特說：「如果他們被排除在外，他們幾乎感覺失去了人格。所以你得到的是基於自我的決定，而不是基於事實的決定。你越是把自己和你的管理者們趕出這個過程，你的決策就會越好。」
最重要的是，不要讓決策被推高。「很多時候，你會看到決策被推到了更高的級別，所以它們是由碰巧坐在某張桌子周圍的人做出的，而不是那些了解事實的人。不要讓這種情況發生。」
利用有報告的會議將它們投入在公司發展上。在一對一中，讓您的員工設定議程。「不要讓它只是最新消息--他們可能會給你發電子郵件。取而代之的是，問一問，然後聽一聽：他們想做什麼？他們有什麼沒做的？他們覺得自己應該做些什麼呢？「。
每周為每份報告留出整整一個小時的時間。你不必填滿時間，但如果他們需要或想要的話，他們應該知道它就在那裡。試著在吃飯的時候開會，或者在一個更隨意的環境中開會。「這就是為什麼將每位經理的報告限制在5到7份是很重要的。這種類型的時間和注意力不成比例。「斯科特說。
如果你想成為一名優秀的管理者，你不能有太多的報告。
她建議，除了一對一之外，與你管理的每個人安排一次絕對沒有議程的季度會議。「散散步或喝一杯，只要談談生活就行了，這是你將學到重要東西的地方。「。
打造你的領導力
在《源泉》一書中，有兩個人物：註定要改變這座城市面貌的建築師和他最好的朋友--電工--讓這座城市煥發生機的無名英雄。對斯科特來說，他們代表了兩種主要類型的表現優異的員工：處於陡峭增長軌道上的員工和處於更漸進增長軌道上的員工。
「在太多的公司里，處於漸進增長軌道上的人被視為二等公民。這是一個錯誤，「她說。
處於陡峭增長軌道上的人需要以一種非常特殊的方式進行管理。「你需要確保你在推動他們接受新的挑戰。確保您正在定義他們的晉陞途徑。讓他們成為你的思想夥伴。不要因為他們是獨立的就忽視他們。不要本著不想對它們進行微觀管理的精神來忽視它們。「。同時，這些員工的維護性也很高。他們不太可能在一個地方呆很長時間。
「處於更漸進增長軌道上的人，他們將在一段時間內發揮作用。」斯科特說：「你必須表彰他們所做的偉大工作，因為他們經常得不到認可。」
策略：
對表現出色的每一個人給予極高的評價。即使在一些最好的公司，那些擁有寶貴技能但不太可能「接管世界」的人往往會被評價為達到預期，因為管理者們對他們將要提拔的人保留了很高的評價。這造成了一種不健康的、痴迷於晉陞的文化。
把漸進式成長的成功者放在可以培養其他人的位置上。充分利用他們的依賴性、徹底性和對公司的奉獻精神。他們將是你最好的老師，這是一種讓他們即使在躲避聚光燈下也能站上舞台的方式。「不要提拔他們，」斯科特建議說。「他們不想升職。如果你讓他們當經理，你會毀了一項資產。「
不要忽視中間部分，真正平庸的人很少。「如果某人已經在某個地方工作了兩年多，而且一直都達到了預期，那麼是時候問問自己一個棘手的問題了：如果他們不在那裡，你能僱傭更可能出類拔萃的人嗎？」
評估技術熟練但表現不佳的人。如果某人在自己的角色中表現不佳，但卻很有才華，那就是時候照照鏡子里的自己了：你是不是把這個人放錯了角色？你的管理風格只是不適合這個人嗎？這個人是不是遇到了暫時性的個人問題？
做出艱難的抉擇。如果某人真的不擅長他們的工作，而且他們不太可能有任何進步，這是關鍵，那你必須解僱他們。「不要再拖延了。這樣做只會激怒表現最好的員工，讓他們筋疲力盡。「斯科特說。「這可能看起來很苛刻，但讓表現最好的人為表現不佳的人背負重擔，也是很苛刻的。」
要求你的所有經理花15分鐘將他們的報告放入上面矩陣中的五個框中的一個框中。讓他們把名字逐字寫在象限里，並讓他們每年這樣做一次。敦促他們對結果採取行動。
斯科特說：「要確保你對每個象限的每個人都做得對。」
