要培養和留住你的員工，必須進行三次有力的職業對話
戰爭的迷霧籠罩著每個戰場。當計劃在混亂和模稜兩可中破裂時，年輕的海軍陸戰隊隊員如何知道下一步該做什麼？當他們周詳的計劃變得毫無用處的時候，他們現在怎麼能採取相關的行動呢？微信公眾號:jobsight
每一位領導者都傳達了一種叫做指揮官願景的東西:當一切都說完和做完的時候，這實際上是戰場的結束狀態或設想的未來。
理解了這一願景，不論是誰都可以立即採取果斷、相關的行動。康多公司(Candor Inc.)聯合創始人兼首席運營官、前軍方領導人羅斯·拉納維(Russ Laraway)說，管理者應該讓他們的員工做好準備，在他們的職業生涯中達到同樣的清晰度。
拉納維認為，管理者們可以通過幫助員工闡明其職業生涯的長期願景來培養和留住頂尖人才，他的做法使他成為留住員工和人才發展問題上的熱門顧問。在谷歌工作期間，他的職業發展框架使數百名員工的敬業度得分提高了10分以上。除了谷歌（Google)，拉納維的職業生涯還涵蓋了推特（Twitter）的運營管理職位，創立並領導了自己的供應鏈諮詢公司，並在海軍陸戰隊擔任連長，在那裡他領導了175名海軍陸戰隊隊員。
根據他在第一輪CEO（首席執行官）峰會上的演講和其他對話，拉納維解釋了服務型領導者進行職業對話的方法，這是一種加速發展、增強參與度和增強團隊凝聚力的工具。他列出了一種循序漸進的方法，以創建有意義的對話和要避免的細節陷阱。任何尋求長期留住人才的初創公司都將從拉納維的框架中獲得有用的啟示。
為什麼職業對話是你的秘密武器
當談到員工的長期職業抱負時，公司既面臨威脅，也面臨機遇。首先，威脅是：如果經理們領導員工時只考慮到日常事務，他們會比其他情況下更快地失去一些最優秀的人才。拉納維發現，職業對話——深入、有意義的對話，加上圍繞可衡量目標的行動計劃-在很大程度上有助於讓這些目標保持更長時間。
相反，當談到管理你的員工時，機會就是成為一名服務型領導者的機會，這是一個在20世紀70年代創造的概念，即最好的領導者活著就是為了服務於他們的團隊。拉納維引用領導力專家羅伯特·格林利夫的話說：「了解你是否在展示服務式領導力的一種方法是，你手下的人是否在成長和發展。」
「我在實踐中一次又一次地看到了這一點。人們很驚訝，他們能夠朝著夢想成長，並堅守目前的角色，「拉納維說。「這是這種職業對話方式的附帶好處之一。它可以減少任何想要離開或升職的緊張情緒。作為一名管理者，你的首要工作之一就是幫助團隊中的人發展。「
領導們，你們有什麼需要投資於你們的員工，並希望他們給予你們公司同樣的關注和熱情嗎？
搞砸職業對話的四種方法
「你必須小心不要走捷徑繞過這個計劃，」拉納維警告說。「不管有沒有你，你的員工都會成長。問題是他們會長成什麼樣的人？「。
拉納維已經改進了解決這一問題的過程，他列出了四種經常事與願違的職業對話方式：
根本沒有真正的職業對話。
「職業對話的第一個問題是它們不會發生。很多時候，人們不知道和別人談論他們的職業是他們的職責。或者，如果他們真的意識到了，他們不知道該做什麼，」拉納維說。「更糟糕的是，有些『名不符實的對話』，比如績效評估，本質上是向後看的，而好的職業對話大多聚焦於未來的夢想。」
績效評估是向後看的，而職業對話是向前看的。績效評估≠職業對話。
把他們限制在不久的將來。
「在思考職業對話時，短期不是一個好的思考方式。討論升職等同於討論職業的想法？不，「拉納維說。「促銷在最好的情況下，代表著範圍和增長的遞增。在最壞的情況下，它們只不過是頭銜和薪酬的改變，是對出色工作的一種很好的正式認可。升職對話並不等同於職業對話。「。
只要勾選這個框就行了。
「某公司的首席執行官召集了所有副總裁，他們把敬業度調查的最新分數顯示在屏幕上。他們發現，在三到五年內，一群人將離開，因為他們擔心職業成長和發展。恐慌隨之而來，「拉納維說。「我在不止一家公司看到過很多次這樣的情況：
一位人力資源部的人插話說，『你知道嗎？我們必須讓每個人都參加個人發展計劃，問題解決了。
急於採取行動的副總裁們說：「好的！」並將這一信息順著路線傳遞給董事、管理者們和他們的團隊。員工們把周末花在拼湊他們的員工發展計划上。
星期一到了，他們說，『拿到員工發展計划了。』擺好方格，選中方框，這樣就沒人再看員工發展計划了。這是一個可怕的過程，但這個框已經被勾選了。這是個問題。"
即興發揮。
人們有時會以一種斷斷續續、半生不熟的方式進行職業規劃。
「我們計划了很多事情。我們計劃我們的家庭，計劃我們的周末，計劃我們的假期，計劃我們的飯菜，「拉納維說。「對我來說，我們不經常在事業上投入很多精力、意向或責任心，這有點瘋狂。我們需要圍繞這一點建立更多的結構。「
解決這種失衡的方法是遵循拉納維為制定職業行動計劃而制定的框架，並與員工進行認真、有意義甚至令人驚嘆的對話。通過這樣做，你可以真正幫助他們朝著夢想成長。通過以這種高度差異化的方式投資於你的員工，他們通常會說，「我在成長，我的經理支持我，另一邊的草並不總是更綠。「。
沒有書架，書很難保持直立。你必須了解某人的過去和未來，才知道如何安排現在。
你應該進行的三次職業對話
十年前，在一次關於職業規劃的談話中，謝麗爾·桑德伯格告訴拉納維，「你必須有長遠的眼光和18個月的計劃。」她的建議是對她觀察到的人群，包括她自己，是如何思考自己的職業生涯中一些有缺陷的想法的回應。她談到了兩個廣泛的問題：首先，人們傾向於循序漸進地規劃自己的職業生涯，這就是她所犯的錯誤；或者他們根本不做任何計劃，」拉納維說。「如果她堅持職業生涯早期精心設計的計劃，她就不會抓住谷歌的機會，這是她職業生涯中非常有意義的轉折點。」
相反，當談到職業對話時，應該走另一條路。拉納維分解了一個幫助員工制定短期和長期計劃的三步流程。這些步驟中的每一步都需要大約一小時的投資，彼此之間大約相隔兩周。這三種方法有助於揭示員工發展道路上的關鍵組成部分：他們的過去、現在和未來。
01
做真正關心員工的人。
花一個小時深入了解您的員工。從這句話開始：
從幼兒園開始，給我講講你的生活。
然後，當他們談到他們生活中的支點時，探討更多的問題。
拉納維採取了這一策略，並直接彙報了這一點，他提到在高中時從啦啦隊轉而游泳。「我很好奇為什麼她喜歡游泳勝過啦啦隊。「游泳是怎麼回事？」她說，我從來沒有真正考慮過這一點，但當我們努力工作，花了很多時間在那個游泳池裡時，我們在後端取得了切實的成果。我們減少了時間，甚至可能登上了領獎台。『「拉納維說。通過這個故事，以及她一生中其他類似的故事，她對自己的現狀變得非常清晰，她非常重視能帶來切實結果的辛勤工作。因為這個故事，我們兩個人都有建立了密切的聯繫。「
尋找在你的員工的生活過程中給你強烈信號的模式，並把它們寫下來。「在這位啦啦隊長出身的游泳運動員身上，我寫道，『努力工作會帶來實實在在的結果。』然後我寫下了這個故事，『從啦啦隊長到游泳者，』「拉納維說。「這不是火箭科學。我有幾頁筆記，上面列出了5-10種價值觀和激勵因素，幫助我們對她關心的東西以及是什麼讓她走到這一步有了共同的、有質感的理解。
02
發現他們的燈塔，並使其成為焦點。
闡明員工未來的清晰願景是最重要的一步。詢問你的員工他們的夢想。
「也許我們有點懷疑，例如，我們的許多千禧一代長大後會知道他們想做什麼。事實上，你們中的一些人在想，你們甚至不知道長大後想做什麼。這是一種常見的懷疑，「拉納維承認，但他繼續說，」這個過程我已經運行了數百次，從來沒有一個人不能告訴我他們的夢想。「。
「我們的想法是試圖讓員工開始和你談論他們的夢想，如果他們不想真正致力於一個想法，那就是三到五個。所有這些都不應該是有時間限制的，沒有10年計劃。問問這個人在他或她職業生涯的巔峰時期會做什麼，尤其當他們感到挑戰、投入和不想要任何其他東西的時候。
「我們現在看到的是遠處一座模糊不清的燈塔。我們的目標是試圖讓那座燈塔成為焦點。我們想看看漆片，我們想看看上面的紅色瓷磚，我們想看海鷗棲息在上面，我們還得再問幾個問題。「拉納維說。他建議了以下三個問題，只有在你們都理解了夢想之後，才能聚焦視覺：
?你想在多大規模的公司工作？
?你想從事什麼行業？
?您希望擔任資深個人貢獻者類型的角色，還是高級管理類型的角色？
拉納維有一位員工，她清楚地表達了這樣的願景：擁有並經營我自己的螺旋藻養殖場。
這位女士還在她的人生故事對話中指出，她職業生涯中最幸福的時候是她在前僱主「白手起家」的時候，所以這個願景與她最看重的東西是一致的。了解了她最狂野的夢想，幫助拉納維將她置於一個可以提供複雜體驗的位置，並為她未來的發展做好準備-即使她目前在不同的行業。「我們當時在谷歌做數字廣告。我們共同努力，能夠根據她的願景採取正確的行動，並倡導她接受培訓，這對她作為一名企業家來說是有價值的，「拉納維說。「我們對在她身上的投資都非常滿意。她在谷歌呆的時間比我長，而且在Facebook的數字廣告領域還在繼續增長。螺旋藻養殖場還是遠處的燈塔，這沒什麼。「
03
制定職業行動計劃。
對員工的關鍵激勵因素有了共同的、有質感的理解，並對他們自己設想的未來有了清晰的表述之後，現在你就可以開始下一步的工作了：制定一份詳細的行動計劃。這些將非常詳細地規划出您的員工將如何為自己實現這一願景。把它看作是自我實現的路線圖。
「現在我們明白了：我們了解了這個人的起源，走到這一步的道路，他們關心的是什麼，以及是什麼驅使他們這樣做。現在我們對遠處的這座燈塔有了清晰的認識。我們知道他們的夢想--是什麼照亮了他們。我們知道他們是如何展望自己的未來的，「拉納維說。「這使我們具備了現在就採取相關行動並開始制定職業行動計劃所需的一切。」
設計職業行動計劃的四個步驟
在坦率，職業行動計劃分為四個部分。每個部分都有2-5個行動項目。每個行動項目都應該回答：誰將在某個時間之前做什麼？
「如果這個問題得不到回答，你就沒有行動計劃。你要做的就是不斷練習，到什麼時候，誰會做什麼？這是一個負責任的計劃，這是你可以努力和管理的。「拉納維說。
以下是職業行動計劃應該如何制定：
發揮他們的作用。
如果你了解員工的目標，你就可以調整他們目前的角色，讓他們朝著正確的方向前進。「很多時候，當我們想到職業生涯時，我們會打破記錄，堅持：下一步是什麼，下一步是什麼，下一步是什麼。」人們渴望知道他們的下一份工作是什麼，或者下一次升職是什麼時候，「拉納維說。「如果人們覺得他們有一位經理人在背後支持他們，並以差異化的方式投資他們，結果就不一樣了。」如果我們明確表示，在他們目前的角色中做一些可以帶領他們走向職業生涯最終目標的事情，這有助於減少他們的緊張情緒。人們往往希望呆在原地不動。「
加強他們的網路。
幫助他們確定哪些人可以告知並影響他們要去的地方。拉納維說：「這可能涉及到一切，從幫助安排信息交流會面，到充當他們的試聽板，幫助對他們的想法進行壓力測試。」「影響是相當直接的。哪些人可以幫助他們發現機會，讓他們更接近自己的長期職業願景？確認這些人的身份，並幫助他們安排一些會面。「
拉納維強調，這是向員工提供360度支持的一種方式。「他們越是探索未來的可能性，就越會投入到自己的工作中。與夢想中的行業或工作中的人見面可以鼓舞人心，讓人明白。拉納維說：「這也有助於建立未來可能會派上用場的人脈。」「而且它也會給你帶來好處。對你的員工來說，知道你有多支持他們，以及你願意在多大程度上確保他們實現夢想的工作，這一點非常重要，這是最能激發忠誠度的東西。「
定義他們需要採取的下一步行動。
「考慮你關心的是什麼，你身後的道路，以及遠處的燈塔，讓我們明確說明你下一步或扮演什麼角色是有意義的。」拉納維說：「它可以包括倡導他們做出橫向或垂直的動作，或者讓他們每季度擊出一次門柱。你要幫助他們清楚地認識到，緊接著的下一步是通向夢想的合乎邏輯的一步。「
動員其他人來幫助磨練他們的技能。
把你的員工送去參加會議或研討會之類的培訓，但要注意，你送他們參加的培訓在長遠的發展中是有意義的。例如，拉納維引入了一門非常受歡迎的高級談判課程，要知道，每個人都想在沃頓商學院學習，即使他或她沒有明確的理由需要它。
這聽起來很有戰略意義，所以人們對這門課程很感興趣，但他們無法解釋為什麼他們需要它來證明它昂貴的價格是合理的。「另一方面，我有一個有職業遠見的人來領導像奈飛(Netflix)這樣的大型視頻平台的業務發展職能，」拉納維說。「這是一個非常明確、令人信服的願景。對我來說，嘗試為那個人爭取這筆投資讓他們參加高級談判課程是很有意義的，因為很明顯，這是任何業務發展角色的重要組成部分。「
當你了解某人的長期職業願景時，它有助於將培訓投資放在背景中考慮。
把培養員工作為制勝戰略
管理者有機會發揮服務型領導力，但仍必須應對優秀人才離開組織的威脅。這裡的關鍵是集中投資於每一位員工，確保他們獲得，並知道他們正在獲得自己需要的工具和經驗，以推動他們渴望的晉陞方式。沒有空的晉陞或禮儀性的績效評估，取而代之的是，以真實、誠實的對話為目標，挖掘員工的希望和夢想，闡明他們的過去和未來。這樣做可以延長你公司員工的壽命，但也讓他們清楚地知道，他們應該如何以及何時開始下一階段的夢想追求。
「管理者的職責是引導團隊交付結果，她能夠以持續的方式做好這件事--不是因為她展示了權力、控制力或權威，而是因為她培養和加強了周圍的一系列人際關係。更重要的是，她通過精心構思一個長遠的願景來發展這些關係，「拉納維說。「這就是在戰爭迷霧中引導海軍陸戰隊隊員的同樣的縮小鏡頭。海軍陸戰隊知道最終狀態應該是什麼樣子，他可以讓人們朝著那個目標前進。有了對最終狀態的清晰願景，他今天就能夠採取相關行動。這就是混亂中的清晰之處。這就把工作變成了一個人職業生涯的中流砥柱。你能在他們的發展道路上幫助他們越多，他們就越有可能留下來，幫助你的公司踏上發展之路。"
