五大趨勢將使工作從根本上改變
五年後，我們的工作方式將完全不同，更不用說十五年了。以下是未來工作的五條原則，以及你和你的組織如何適應。
以前不可想像的新技術, 從社交媒體和搜索，到遊戲化、雲存儲、移動和大數據分析，正在將通信的財務和時間成本削減到幾乎為零。它們使得在任何地方、快速、輕鬆地找到幾乎任何人或任何東西成為可能。我們已經理所當然地認為過去20年來我們在工作中已經接受的許多變化--谷歌搜索、社交營銷、文本交流。然而，我們僅僅觸及了這些技術所能做的事情的皮毛；更大的變化還在前方(微信公眾號:jobsight)。
勞動力也在以前所未有的顯著方式發生變化——預期壽命延長和出生率降低共同導致世界許多地方的人口老齡化。這種顛倒的人口金字塔意味著，傳統的職業道路可能會被職場中根深蒂固的大量老員工阻擋。與此同時，我們更長的壽命讓我們體驗到一個新的生活階段——「老有所為」。對有效僱傭老員工的需求只會越來越大。在世界各地，我們遇到了巨大的多樣性——種族、種族、宗教和態度——帶來了不同的期望和偏好。
利用知識
在所有這一切中，我們所做工作的性質也在發生變化。今天，我們許多最重要和最具差異性的工作在某種程度上利用了現在可用的過多信息。在一些企業中，關鍵是利用小的知識單元來檢測模式並提供洞察力或創建新的功能。在其他方面，它是關於創新的：將不同類型的知識和專業知識結合起來，做出更好的東西。我們面臨的挑戰是發現並響應市場和環境的變化，定製我們與客戶和供應商的關係，並隨著我們的發展而發展；我們面臨著學習的挑戰。
這些趨勢正在發生，這一點毋庸置疑，但它們的影響仍在被發現。在接下來的幾年裡，我預計將出現五大趨勢:
改變#1
如何組織工作：向任務型轉變。
如今，在大多數組織中，我們根據工作或角色分配工作。個人被授予一個頭銜，比如「營銷副總裁」，並負責一系列廣泛的活動。這種組織方法在過去以製造業為基礎的更加結構化的世界中運行良好，在這個世界中，責任被很好地定義，範圍也很穩定。人口的金字塔形狀，加上公司的發展，使得通過一系列工作的晉陞成為為人們提供多樣化的有效途徑。
但是這種組織工作的方法的缺點變得越來越明顯。廣泛的、基於聲望的頭銜使得資深人士很難逐步淘汰他們的工作，因為離開他們的頭銜會讓人感覺消極，而且做出進一步建設性貢獻的選擇也很有限。給年輕員工提供他們渴望的多樣性也很難，因為現有的中年和老年員工經常阻礙他們的角色和職業道路。如果你所能提供的只是固定的角色，而這些角色很少是以低於全力以赴的速度來完成的，那麼給人們提供許多人所要求的靈活性是很困難的。而且，將薪酬關聯起來是一件令人頭疼的事情。
如果你按項目或任務來組織工作，而不是按工作或角色來組織，所有這些問題都會變得更容易解決。人們仍然有頭銜，但是他們有時間限制和行動導向，例如:「xyz產品發布負責人」。有些人會一次承擔多個項目。有些項目會很短(幾個月)；其他時間很長(也許十年或更長，例如在航天工業中)。薪酬與項目掛鉤(「本項目支付x金額」)。而且，理想情況下，人們在選擇或競爭各種項目任務時會有很大的靈活性——在生活允許的情況下，可以選擇承擔一些難度大、報酬高的項目，或者在非工作需求優先的情況下，選擇更少或更容易的項目，或者只是想縮減規模。這種方法的好處包括:
通過輕鬆、自然的「水平」運動機會，為年輕員工提供多樣化和挑戰性
有效地利用有經驗的工人，他們希望以有意義的方式做出貢獻，但不像他們職業生涯早期那樣
允許在「按需」安排中使用臨時人才，為企業提供為每個項目使用最佳人才的能力，並避免維持目前不需要的人才的成本
允許在許多方面進行選擇，不僅僅是時間、地點和速度，還包括難度、學習領域和職業道路設計(專註的專業化和廣泛的能力)
通過將評審與項目里程碑聯繫起來，實現有意義的績效評審，並實現對有效協作至關重要的同行評審
當我們轉向任務型組織時，我們自然會切斷與基於時間的管理的大部分聯繫。直到20世紀初，固定朝九晚五工作日的概念才開始發揮作用，因為生產過程變得過於複雜和一體化，以至於無法考慮到個人的緯度。對於項目，團隊可能會認為在某些點上聚在一起很重要，但整個組織可能會有更靈活的安排。簡而言之，我們長達100年的時間和頭銜實驗即將結束。作為一個組織，您是否需要為這一變化做好準備並提前做好準備？您也許可以從一個功能領域開始；例如，許多已經開始沿著這條道路前進的公司發現，將其應用於研究和開發相對簡單，並且提供了一些立竿見影的好處。然後遵循以下經驗教訓：
關鍵工作
將工作分解為活動或項目。
取消或淡化寬泛的、以職位為基礎的頭銜。
創建允許個人選擇和利用最佳專業知識的項目分配方式。
允許團隊選擇成員和/或分配薪酬。
創建新的績效審查流程：基於任務，與任務里程碑保持一致，並由任務團隊中的同事進行審查。
改變#2
如何整合工作：應用實時協調。
你有沒有看過年輕人面對面交流的過程？他們的方法很少涉及提前計劃，甚至計劃一個地點和時間。他們更有可能讓對方知道他們目前的位置-交換坐標-然後像使用雷達的船隻一樣相互定位。
這種實時、基於需求、位置驅動的方法將在未來幾年重塑許多業務流程。就像上世紀90年代，當計算機系統首次允許我們重新設計業務流程時，我們不得不重新思考一樣，今天需要重新思考，以利用可用的新溝通和協調工具。隨著我們圍繞協調建立流程，將會出現類似於20世紀90年代的轉變，當時IT部門削減了通信成本。這些較低的成本使公司能夠剝離非核心業務；隨著公司競相專註於核心能力，幾十年來關於向前和向後整合必要性的觀念不復存在。
如今較低的協調成本將減少公司「擁有」資源的需求，包括僱傭全職員工。他們將越來越多地在需要的時候利用協調來尋找必要的資源或人才。
關鍵工作
尋找機會來替代某種形式的協調。
確定您不需要全職「擁有」的資源，包括技能集-準備在需要時利用它們。
在這樣做的過程中，接受各種靈活的安排(分享、租賃、借用)
改變#3
組織與工作人員的關係：新的人員配備方式。
按任務組織，並在需要時使用協調來尋找最佳資源，這將推動第三個重大變革：組織將不再主要由全職員工組成，而是將構成一個靈活的員工群體。這些人將採取各種安排——全職、兼職、臨時工、外包、諮詢、聘用專家等。公司將變得善於在特定的時刻為特定的任務找到最佳人選。
這種轉變將伴隨著幾個有趣的必然變化。公司將需要一個新的職能，就像專業服務公司或電影業人才經紀公司的人事經理的角色，作為這個複雜的人才群體的「大本營」，以不同的方式工作。大約20年前，管理大師彼得·德魯克預測，人力資源部門正走向一種全新的運營模式。他明智地指出，勞動力的日益複雜，需要同時處理各種不同的個人，具有不同的偏好和需求，以及令人眼花繚亂的一系列關係，將把人員配備職能從一般管理職能轉移到類似於專門機構的人力資源職能。
強大的就業品牌也將變得至關重要。由於與員工的關係呈現出階段性，因此在工作的不同階段之間提供連續性的需求，就像在購買期間與客戶保持連續性的需求一樣，這將是至關重要的。
有幾件事的重要性將會降低。任期將不再是適用於整個勞動力的衡量標準；當然，它仍將是重要的，並將針對某些任務(但不是所有任務)進行衡量。一個更相關的衡量標準將會出現，與「適合目標」相關--單個項目的員工擁有理想技能的程度。
大學學位在就業市場上的競爭將會減弱，僱主將尋求特定任務的證書。相應地，對在職學習和成就的需求將會增長，公司將根據他們提供的知識來競爭人才。
關鍵工作
要準備管理個人投資組合，請執行以下操作：
創造多種多樣的工作安排。
發展類似於機構中的「人員職能」角色。
了解如何隨時隨地查找和利用技能，將來自全球各地的人才與任務相匹配。
建立一個良好的工作場所的聲譽，並與未來可能需要挖掘的個人人才庫保持長期關係。
強調學習和發展；創建一個系統，為那些在貴組織中表現出色的人提供適銷對路的證書；協助未來的安置。
開發一種理解個人需求和偏好的方法。採用所需的管理實踐來支持跨地理位置的移動員工
改變#4
如何創造差異化價值：自主努力。
今天，為我們的企業增加最大價值的大部分工作都不是你可以編纂的工作。這不是你可以強迫人們做好的工作--甚至不一定知道他們正在盡其所能地做這件事。今天最大的價值來自創新、協作和客戶服務——這些領域需要個人深入挖掘，心甘情願地全力以赴，這需要他們投資自己的可自由支配的努力。
因此，組織面臨的一個核心挑戰是創造人們想要盡其所能的環境。即使是剛來完成一項簡短而具體的任務的人，也需要了解你是誰，以及為什麼做這項工作是重要和有意義的。他們必須通過研究做得很好的公司來參與進來，我注意到，共同的主線是對他們是誰以及他們是什麼…有一種信任感。對不是所有人都能做的事情感到自在。優秀的公司很快就會解釋在他們的組織中工作意味著什麼，為什麼他們是特別的。他們認識到「意義」是新的貨幣，是激勵和激勵今天的勞動力創造非凡價值的東西。
關鍵工作
了解是什麼讓您的組織獨一無二，並且您增強了工作體驗。
確定你自己強大的一套「設計原則」(價值觀)。
創建強大的、與眾不同的員工體驗，協調整個組織的元素：領導行為、人員實踐和流程、日常工作體驗以及公司故事和傳奇評星? ?
改變#5
一些公司將如何成為本世紀的偶像:引領槓桿智慧
利用情報需要一種與過去幾十年截然不同的領導形式。今天的領導者需要激發創新和協作的技能，對新想法的開放態度，以及邀請所有感興趣的各方參與有意義的工作的能力。今天的領導力必須深深植根於意義，考慮到組織的價值觀和使命的個體性。
關鍵工作
重新思考你選擇和發展領導力的方法。
找出了解創造環境的重要性的個人，在這個環境中，許多不同的人都可以做出貢獻。
培養參與意義的能力；用新的觀點顛覆；通過建立協作能力來建立聯繫；用重大問題引起興趣。
最重要的是，認識到領導層和我們創建的組織必須適應我們此時此刻面臨的具體挑戰。因此，領導實踐和組織設計將隨著時間的推移而發展，並且在不同業務之間在邏輯上是不同的。
在你為未來做準備時，首先要關注你的組織必須解決的最重大挑戰。是什麼讓你們脫穎而出？您將如何創造非凡的價值？然後考慮什麼會影響你成功應對這一挑戰的能力：你要做的工作的性質，以及你需要吸引的勞動力的特點。只有到那時，你才能開始努力制定自己的答案，回答如何最好地組織工作，如何與你需要的人聯繫起來，以及如何在未來的持續變化中有效地發揮領導者的作用。
塔米·埃里克森(Tammy Erickson)是麥肯錫獲獎作家，在領導力、不斷變化的勞動力、協作和創新以及智能組織中的工作性質方面廣受尊敬。她曾三次被Thinkers50評為世界上最具影響力的在世50位管理思想家之一，是杜克企業教育(Duke Corporate Education)全球教育者網路的成員，也是倫敦商學院(London Business School)組織行為學的兼職教授。
