為什麼領導者應該鼓勵失敗？
與許多領導者的完美主義衝動相反，創建可以接受失敗的文化對於培養敏捷性和對模稜兩可的容忍度很重要。
(微信公眾號:jobsight)
如今，失敗是一個如此時髦的話題，以至於你甚至可以在世界上許多頂尖的商學院上一堂關於失敗的課程。企業界大多數領導者已經達成共識，失敗是任何創新嘗試的不可避免的副產品，因此應該容忍-如果不是直接鼓勵的話。研究人員發現，失敗可以促進各個層面的創新，從微小的增量變化到改變整個價值主張或商業模式本身的顛覆性創新。
然而，當我們與高管互動時，當失敗的話題被提出時，不可避免地會出現這樣一個問題：「我們如何才能讓失敗在我們的文化中被接受？」我們提出了一個由三部分組成的答案。
第1部分
領導者需要問的基本問題
這些問題是基於這樣一個概念，即推動組織目標或戰略(例如，以客戶為中心、成本領先、技術掌握)的合理失敗通常是好的，它是學習的源泉。不推進組織目標的失敗是對組織時間和精力的浪費。這意味著該公司已經制定了高度相關、鼓舞人心和具有指導性的願景，以及明確的戰略重點，這兩者都得到了廣泛的理解。請注意，這並不像人們通常認為的那樣廣泛。但是，只要滿足這個前提，那麼領導者首先要問的問題是：
從這一努力(可能會失敗)中學到的東西對實現目標有價值嗎？
如果答案是肯定的，領導會問第二個問題：
誰來承擔失敗的後果，這是可以接受的嗎？
例如，組織是否承擔後果(可接受)，或者其客戶是否承擔後果(通常不可接受)？有時候，領導也許能夠決定答案，比如員工將承擔失敗的後果。「。但是領導會保護員工不受責備。
如果答案可以接受，領導會問第三個問題：
這種失敗的成本/收益權衡可以接受嗎？
早些時候，我們故意使用了「合理失敗」一詞。嚴重損害一家公司聲譽的失敗(如大眾汽車(Volkswagen)，該公司在2015年承認在美國的排放測試中作弊)或抹去其全部現金和信貸儲備(2008年蘇格蘭皇家銀行(RBS)撞車事故)是不合理的。領導者需要幫助他們的員工進行成本/收益分析，以確定失敗的成本是否低於即將發生的學習的收益。這種類型的分析應該在冒險過程的早期進行，並在獲得新信息時重複進行。
通過問所有這三個問題，領導者可以確定潛在的失敗是。
1.與戰略相關的學習來源
2.公平(就風險與回報而言)
3.良好的投資
第2部分
奔向機遇、模稜兩可和風險
創新組織的優秀領導者就像動作英雄印第安納·瓊斯。他們奔向機遇、模稜兩可和風險。想想谷歌(Google)或優步(Uber)等沒有汽車行業經驗的公司目前在自動駕駛方面的投資。因此，問題是，「這些領導人如何讓他們的人民也這樣做呢？」
雖然領導者可以做很多事情來鼓勵這種行為，但我們認為最重要的是進入「學習型領導模式」。在這種模式下，領導者承認他或她沒有答案，需要團隊的集體智慧才能找到答案。領導還擴大了團隊，以擴大集體智慧。這是通過包容和傾聽來實現的，這是情感或社交智力力量的另一個例子。好的領導者還應該將他們的團隊設計成異質的，而不是同質的，以確保視角的多樣性，並防止傳統假設佔據主導地位。這種領導方式的一個結果是，好的領導者應該有很強的謙遜，永遠不會被他們等級地位的威望所愚弄。另一個結果是，領導人需要高度的彈性，因為集體智慧需要耐心和決心，以及將不同觀點引發的不可避免的衝突視為積極結果的能力。
第3部分
三個關鍵特徵
我們觀察到三個特徵與第一部分提出基本問題的能力和第二部分將組織推向機會、模稜兩可和風險之間的相關性。
01
處理歧義和不確定性的能力
對您正在推動您的組織走向的事情感到滿意是有幫助的。與大多數個人相比，創新型組織的成功領導者通常對更高水平的模稜兩可和不確定性感到輕鬆自在。HervéCoyco將米其林的乘用胎部門從一個技術驅動型組織轉變為一個技術驅動型和客戶忠誠度驅動型組織，他曾不止一次表示：「我知道釋放客戶忠誠度是有價值的。我不知道如何解鎖，也不知道裡面有多少價值，但我知道它就在那裡。「。
02
積極性
雖然其他學者已經說明了積極是如何進一步改變的，但我們也看到了它在促使他人走向機遇、模稜兩可和風險方面的作用。積極及其行為含義對於激勵員工願意生活在失敗被視為學習的環境中至關重要。
有兩種最佳實踐或行為支撐著積極的態度。第一，不要過早地探究失敗的原因。失敗後不久，參與其中的人可能會感到受傷，所以要等到他們康復後才從失敗中吸取教訓(並確保不會再發生這種情況)。第二種做法是，每當你不得不說「不」的時候，你都會感到不舒服。通常說「不」更容易，因為這通常意味著你可以穩妥行事。然而，領導者需要了解這可能會對員工的長期動機以及行為產生負面影響，並且總是感到說「不」不舒服。
在領導人鼓勵他人奔向機會、模糊和風險的方法中，可以觀察到積極的一面。想想宜家已故創始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar KamPrad)，他在20世紀40年代放棄了與瑞典極右翼交往的一生中最大的錯誤。
「托比約恩·盧夫花了幾天時間準備宜家年度新產品預展的演示文稿。早在20世紀90年代，像他這樣的產品經理就會向公司傳奇創始人英瓦爾·坎普拉德(Ingvar KamPrad)展示平板傢具和其他配件的最新想法。
「但是，全天的會議只開了兩分鐘，坎普拉德就大聲說了出來。「很抱歉打斷你，但我想徹底改變議程，」他告訴盧夫和在場的其他人。「我只想談談你犯過的所有錯誤--只有從錯誤中你才能學到東西。」…。[盧夫指出]「他(坎普拉德)想知道誰在宜家犯了最大的錯誤。有時還會給那些做出最大成就的人頒獎。「
歷史上許多偉大的領導人都表現出了積極的態度，敦促他們的追隨者接受困難(相當於社會上的失敗)，為他們對未來的樂觀願景服務。想想丘吉爾在第二次世界大戰最黑暗的日子裡的演講；約翰·F·肯尼迪(John F Kennedy)在冷戰期間的演講；馬丁·路德·金(Martin Luther King Jr)在民權運動期間的演講；羅納德·里根(Ronald Reagan)在美國經濟陷入滯脹時的演講，以及後來在與蘇聯的軍備競賽期間的演講。我們會爭辯說，對於任何類型的領導者來說，積極都是帶領他們度過失敗的關鍵。
03
自我意識，包括學習敏捷性
學習敏捷性可以被定義為「一種使個人能夠實時學習並將學習轉移到另一種情況下的實用智能」。領導者必須能夠在失敗時意識到這一點，並能夠從失敗中吸取教訓-從不好的東西中找到好的東西。失敗是不可避免的；關鍵是領導者對失敗持開放態度，願意修復破損的東西，並從過程中吸取教訓。創新型組織的領導者善於將失敗和成功中的教訓提煉成給員工的教訓，既能啟發他們，又能激勵他們。蘭迪·懷特(Randy White)在「打破玻璃天花板」和「經驗教訓」的研究中一次又一次地看到了這些特點。
學習型文化
一種容忍正確失敗的文化也可以稱為學習文化。學習文化是什麼樣子的？我們觀察到它有五個關鍵要素：
1.開放式溝通
2.真誠的信任
3.關愛個人
4.集體責任(「我們同舟共濟」)
5.為成為更偉大事業的一部分而自豪
它的工作原理是這樣的。如果你不怕失敗，那就談一談吧。因為我們彼此敞開心扉，我們建立了相互信任，我知道你們把我當做一個人來關心，而不是簡單地把我當做一個產出的工作齒輪。這意味著在你身邊和你一起表演感覺很安全-沒有責備或指責。因為我們看到我們正在共同建設比我們單獨建設更大的東西，所以我們專註於合作來實現這一目標，而不是競爭。無論是一支高水平的運動隊(如新英格蘭愛國者隊、英國自行車隊或紐西蘭全黑隊)，20世紀60年代NASA的太空競賽科學家團隊，還是矽谷創新組織的管理，這些特徵都是必不可少的。軍方多年前就發現了這一點，並將其描述為「組織效力」。
創新型組織的領導者的角色必須包括幫助人們學習，使他們能夠承擔合理的風險。他們必須幫助人們進行實驗。創新需要試驗，而試驗往往在取得成功之前多次以失敗告終。當失敗發生時，我們可以選擇是從中吸取教訓，還是躲起來，掩飾起來，還是把責任推到什麼地方。如果你能從失敗中吸取教訓，你就能避免犯同樣的錯誤兩次，你就能幫助別人完全避免犯錯誤，你就不怕繼續試驗了。真正的、有害的失敗不是錯誤、實驗或錯誤本身,而是人們和他們工作的組織沒有學習。這就是為什麼領導層樹立的榜樣至關重要。
作者HervéCoyco、Roger Hallowell和Randall White是巴黎高等商學院(HEC)的兼職教授,瑪麗·洛根(Mary Logan)是TRIUM前副院長。
