《背靠背臉對臉》：空降兵領導難服眾？3招教你避開職場「灰犀牛」

文化館的代館長王雙立能力強、腦子活，做事周全、處世圓滑，卻始終轉不了正，之後他運用手腕和陽謀排擠文化局派來的館長，成功地使兩任館長先後被調離、免職後，王雙立如願以償當上了館長。

這是西安電影製片廠1994年拍攝的《背靠背臉對臉》講述的故事，它展現了文化館這個小單位的眾生相，刻划了盤根錯節的職場關係，揭示了複雜深刻的人性，豆瓣評分高達9.1分。其中空降館長的遭遇令人唏噓。職場晉陞本來是好事，但空降兵領導卻喜憂參半，極易遇上灰犀牛，如果處理不當，將遭遇職場滑鐵盧，鎩羽而歸。

下面，我將從解析灰犀牛效應入手，分析空降兵領導面臨的灰犀牛特徵、職場困境及其原因，並提出避開灰犀牛、提升管理的3個攻略，化解空降兵領導的職場危機，提升管理效能。

一、 灰犀牛效應及其特徵

1.什麼是灰犀牛？認清它的6個特徵

灰犀牛是2007年古根海姆學者獎獲得者、國際政策研究所所長米歇爾渥克在2013年1月的達沃斯經濟論壇年會上首次提出的概念。它用來比喻概率極大、衝擊力極強的風險：一個我們應該意識到的風險，就像是一頭兩噸重的犀牛，把牛角對準我們全速向我們攻擊。

米歇爾渥克總結了世界各地眾多經濟、社會、管理的案例後，認為灰犀牛有以下六個特徵：

2. 職場中的灰犀牛效應，在《背靠背 臉對臉》電影中的體現

文化局派來的馬館長遭排擠，很好地詮釋了上述所說的灰犀牛特徵，具體表現在五個方面：

因代館長王雙立在館內很有威望，老馬雖有文化局的官方任命和領導的力挺，但遭遇職工阻撓是大概率的事件。老馬當了幾個月的館長，從到任到下台是一個不斷發展的過程，隨著很多事件的迭加，把他一步步推向被調走的命運。第一天的員工見面會上，馬館長被眾人冷落、奚落，已顯露出遭員工排斥的端倪，但他忽視了這個信號。緊接著舞廳建設工程拖延，馬館長房間被破壞、為他買辦公桌的老羅被查出貪污藤椅，每一件事都加劇了馬館長的信任危機。最終馬館長所拍的低級紅領導照片，被故意放在畫展顯眼位置，引起領導大怒，成了壓彎駱駝的最後一棵稻草，造成毀滅性的打擊，馬館長被冷局長免職。

影片中呈現的灰犀牛效應，在職場的很多突發事件、矛盾衝突事件都有明顯特徵。它並非突然之間發生，而是逐漸積累的結果。只不過我們平時忽略了這些特徵，對這些顯而易見的信號視而不見或無所作為，才造成了無可挽回的危機。

二、空降兵領導面臨的灰犀牛三重困境，以及原因分析

結合電影所展現的灰犀牛效應的特徵，可以清楚地看到空降兵領導所面臨的巨大的困境。具體而言，空降兵領導將直面以下三重困境。

困境一：遭遇冷空氣

馬館長上任第1天，王雙立主持召開歡迎大會，員工們在大會上冷臉相迎、各做其事。有的看報紙，有的打毛衣，有的哼哼哈哈哈，陰陽怪氣，眾人的臉上都是一副冷漠、事不關己的神情，給了馬館長一個下馬威。

原因分析：這樣新領導入職的場景雖不常見，卻也合情合理。因為新領導到了一個新單位，好比一個新生物種進入生態圈，單位原有的人際生態環境被打破，員工會將外來的領導視為一種入侵，普遍抱有天然的排斥和警惕情緒。哪怕單位中的小團體平時爭鬥不休，但在面對外來人員時，也會表現出一致的對外性。

尤其當員工心目中本有理想的領導人選時，因為空降領導的原因，這位理想人選與領導職位失之交臂，單位員工就會對他抱有普遍的同情，同時對空降兵領導懷有敵意和排斥，以懈怠的工作狀態表示抗議，導致空降兵領導難以推動工作。

困境二：被人使絆子

王雙立告訴馬館長，李會計剛買了一套商品房，不能再住單位的公房，他的房子就給馬館長住。同時王雙立挑唆李會計，馬館長一來就看中他的房子。李會計於是懷恨在心，暗中指使人拖延拆除文化館的舊樓。馬館長不得不求助於局長，威信全無。

原因分析：事實上，每個單位都有李會計這樣的人，掌握單位的關鍵信息，精明、能幹、能量不小，每個單位也都存在複雜的人際關係、矛盾和問題。空降兵領導初到新單位，人生地不熟，對工作也不了解，對複雜的關係網更是一無所知。

這時如果急於求成，輕舉妄動，就極容易弄巧成拙，欲速則不達。被別有用心的人下套，被表象所迷惑，被別人牽著鼻子走，捲入說不清理不清的矛盾之中。特別是為了個人利益而動了員工的乳酪，就會進一步激化矛盾，導致自己成為漩渦的中心，糊裡糊塗變成眾矢之的。

困境三：站在民意的對立面

文化館員工瞧不起有生活作風問題的老羅。他把馬館長的到來，視作一次重振雄風的好機會，表忠心，忙服務。誰知他難改貪財本性，為馬館長買辦公桌時為自己買了二個藤椅，算在沙發的發票中，李會計發現後告訴了王雙立。王雙立不經意間透露給了冷局長，冷局長對馬館長的印象更加惡劣。馬館長糊裡糊塗為老羅背了回黑鍋。

原因分析：有人的地方就有小江湖。一個單位中的小團體抱團取暖，在小團體之外的散兵游勇，平時受大家排擠冷落，往往抓住新領導到任的良機，刻意地逢迎，甚至打小報告，以求提升自己的地位。這類人群眾基礎極差，口碑不好。但空降兵領導不了解其為人與過往的黑歷史，極易被感動視為心腹，導致偏聽偏信。員工就此會認為空降兵領導不識人品，進一步與領導離心離德。

因此，空降兵領導在上任之後，立即就會面臨以上所說的板凳坐不穩，人心籠不齊，局面控不住，指令行不通的困境之中。如果像馬館長般無所作為，只能是失敗的結局。但如果冷靜迎接挑戰，沉著應對灰犀牛，則可以步步為營，取得勝利。空降兵領導該如何走出困境呢？可以運用三個遊獵攻略，避開灰犀牛效應，走出管理困境。

三、3個遊獵攻略，教你避開灰犀牛，走出管理困境

灰犀牛理論讓我們明白：我們有能力解決危機。在危機到來時，保持頭腦清醒，做正確的應對決策是十分重要的。——《大開眼界》作者諾瑞娜·赫茲

灰犀牛的出現雖然不受人控制，但我們可以預見並有所準備，未雨綢繆總是好過亡羊補牢。當空降兵領導看見灰犀牛衝來時，對它提前做出預判，並準備好應對策略，就能將概率極大又蘊含巨大風險的損失降到最低。

就如邏輯思維的創始人羅振宇說：想要趕走灰犀牛，你就要跳出收益和損失之間的比較，從置身事外的角度來做選擇。

米歇爾渥克將之稱為「灰犀牛遊獵攻略」，即洞察人性的根源，從面對灰犀牛慣有的反應和行為中跳出來，找到應對之策。以下是「灰犀牛遊獵攻略」的三個攻略：

攻略之一：重視潛在危機，做團隊的領袖

神經學家塔里·夏洛特（Tali Sharot）指出，人類的大腦結構促使我們總是用樂觀的眼光看待問題，總是高估積極事件的可能性，低估無視消極事件的可能性。

曾經戰勝過AI的韓國棋手李世石談到首次對戰AI的心情時，提到了自己的輕敵：「以為AI會在最開局的時候很弱，因為棋盤無子沒有什麼可計算的，但其實AI最強的就是開局，這是在輸了3：0之後才漸漸醒悟的。一旦稍有大意就將捲入AI所造的混戰鬥爭中」。

空降兵領導上任之時，往往沉浸在晉陞的喜悅和激動之中，被祝賀之聲包圍，被喜悅之情沖昏頭腦，認為組織的任命賦予了他莫大的權力，可以搞定一切，導致輕視大意，忽略未來的風險。

其實，權力來源於法定授權和下屬的認可，任命所授予的只是一個名義的權力，能否真正行使，則要靠領導者本身的涵養、威信、能力和水平等。

權力來源於法定授權和下屬的認可

就如香港著名企業家李嘉誠總結他多年的管理經驗時所說：如果你想做團隊的老闆，簡單得多，你的權力主要來自地位，這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業知識；如果你想做團隊的領袖，則較為複雜，你的力量源自人格的魅力和號召力。

因此，空降兵領導手握尚方寶劍時，更要學會站在順風處，眼睛緊緊盯住遠方，準確預測遠處看似遙遠的風險，認識人性的複雜，學會做團隊領袖。可以採取以下具體方法：

詢問曾經在這個單位工作過的人員，單位的整體情況和人際關係；2. 向上級領導虛心求教，通過領導的權威判斷，了解單位人員的外在評價；

3. 立即開展面向全體人員的談話，從各個角度全面地了解單位所有人員的性格、工作情況。不偏 聽、不偏信，通過觀察、傾聽，形成自己對人員的判斷；

4. 對含有敵意的員工，建立特別通道，傾訴意見建議，使負面情緒得以發泄，獲得安慰和滿足。

總之，承認灰犀牛的存在，提前做好預判，全面了解團隊情況，認識複雜人性的基礎上，知己知彼，方能百戰不殆。

攻略之二： 認識「霍桑實驗」，爭取非正式組織支持

空降兵領導到達單位之後，成為眾人矚目的焦點。員工會在暗中揣摩、觀察領導，有的冷眼旁觀、半信半疑，有的則抱著看好戲的心思，有的想藉此實現自己的利益。

從哪裡入手才能打開局面？清華大學教授、管理學專家寧向東認為，管理的破局必須從了解人、了解人的行為入手，因為人是一切管理工作的核心。

在了解人的過程中，我們特別要重視非正式組織。非正式組織是組織行為學的一個概念，是指人們在共同勞動、共同生活中，由於相互之間的聯繫而產生的共同感情自然形成的一種無名集體，非正式組織內部有不成文的非正式行為準則或慣例，要求個人服從，但沒有強制性。

科學家曾經對團體中複雜的人際關係做過實證研究。80年前，哈佛商學院的梅奧教授曾經做過一個「霍桑實驗」，他在一家名叫霍桑的工廠里研究了一個纏繞線圈的工作小組，小組中權力最大的不是監工和質檢員，而是在生產技術上有一手的繞線工，小組中還有若干小集團，這些非正式組織的共同利益會對工作效率產生巨大的影響。

每個單位中都存在非正式組織。王雙立、李會計、臨時工小韓所組成的非正式組織，就給馬館長製造了一次又一次的麻煩。非正式組織成員彼此持有相同觀念、價值，人員關係密切，內聚力較強。其正面意義是單位的意圖和措施可迅速傳播。反面影響就是抵制變革，滋生謠言，操縱群眾。了解了非正式組織在單位中的作用，空降領導可以採取以下具體措施：

積極爭取非正式組織成員的認可，藉助這些非正式組織的力量，發揮正面的積極作用，形成強大的支持力量；2.重視非正式組織中具有話語權的人，這些人通常有能力、有技術、有水平、有資歷的，取得非 正式組織「領導」的支持，非正式組織就可以自動自發地為空降兵領導工作；

3. 通過非正式組織，了解群眾的意見建議，推動提高工作效率，促進任務的完成，對問題做合理的處置；

4. 如果非正式組織是一個極具破壞力的團隊，可以採用各個突破的方式，分化其利益共同體。

攻略之三：執行麥肯錫七步法，解決問題樹立威信

俗話說新官上任三把火。在一個紛繁複雜的環境中，空降兵領導實施管理，必須要有三把斧，做出令人信服的工作成績，建立權威，使下屬徹底服氣，服從管理。如果問題和矛盾已經爆發，就要把問題的解決作為當下最重要的事。千萬不要聽之任之，靜止不動，在衝擊面前僵在原地，無所作為，或者蠻幹。

美國晶元製造商AMD的CEO蘇姿豐在2019年成為全美薪酬最高的CEO。她自2014年開始擔任一把手，幾年間把一家瀕臨破產的公司扭轉為成長和盈利雙高的企業，股價從不到2美元增長到接近60美元，她談到自己的特點時說：「我的特點是有決心，只要全力投入，沒有解決不了的問題」。

麥肯錫在2015年發表了一項研究結果，列舉了常見的20項領導力素質對結果的影響，得出結論：20項素質類型中的4種最重要，其中排名首位的就是解決問題。

因此，解決問題是領導的職能所在，最有能力的領導往往是最能帶領團隊打勝仗，解決棘手問題的人，空降兵領導應當把解決問題作為核心能力、一項長期的持久的工作任務，不斷地去定義、分析、解決問題，把解決問題變成一種習慣，甚至是樂趣。

帶領團隊解決問題打勝仗

解決問題考驗的是領導的水平和思維方式，有它自己的一套方法論。我們可以用麥肯錫七步法來訓練解決問題的能力，通過以下七個步驟來訓練結構化思維和系統思維，通過思維的提升，實現解決問題的目的，採取以下具體步驟：

第一步，清晰地陳述要解決的問題

要提出一個主導性的問題或堅定的假設；問題的描述要具體，不籠統；問題有內容；問題是可行動的；提出問題時以決策者下一步所需的行動為重點。第二步，分析問題

可以通過畫思維導圖，更清晰地將問題分解為一個個小問題。

第三步，刪減問題

去掉所有非關鍵問題，留下當前最重要的一個重點問題。在當下，最重要的事情只有一件。越想解決所有的問題，越是無法解決，因為人的精力有限，無法平均用力。

第四步，制定詳細的工作計劃

提早：不要等待數據搜集完畢才開始工作，不要等所有的準備齊全之後再開始，先做起來，答案往往在做的過程中浮現；經常：隨時反覆仔細分析數據，及時修改、補充或改善工作計劃；具體：具體分析出現的問題，尋找問題產生的來源；綜合：同其他成員一起檢查分析，嘗試不同的方法假設；有序：使用80/20方法按時交付，即將80%的精力用於20%的重點上。第五步，進行關鍵分析

以最終目標為導向，經常問自己，提醒自己「我要解決什麼問題？」

經常反覆地進行假設和數據分析；仔細分析，開闊視野，不要見樹不見林；使用80/20簡便的思維方法，別鑽牛角尖；從專家那裡得到數據，給出清晰的指導方向；對新情況採取靈活態度，和同事共商良計；對困難有所準備，勇於創新。第六步，給出結論

綜合分析調查結果並提出結論。

第七步，陳述來龍去脈

畫出你所持論點的完整結構，以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。對事整件事進行總結。

總結：

空降兵領導想要迅速建立威信，贏得眾人的信任和尊重，打開工作局面，要明白以下三點：

1. 到空降地履職時，做好應對灰犀牛的思想準備，因為它是大概率事件；

2. 上任伊始，極有可能遭遇冷空氣、被人使絆子、站在民意的對立面這三個困境；

3. 灰犀牛可以預測，也可以避開。通過承認危機的存在，認識人性的複雜；重視非正式組織，爭取支持；直面衝突，解決問題樹立威信這三個攻略，一定能化解危機，走出困境，實現管理水平的躍升。

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