《背靠背臉對臉》:空降兵領導難服眾?3招教你避開職場「灰犀牛」
文化館的代館長王雙立能力強、腦子活,做事周全、處世圓滑,卻始終轉不了正,之後他運用手腕和陽謀排擠文化局派來的館長,成功地使兩任館長先後被調離、免職後,王雙立如願以償當上了館長。
這是西安電影製片廠1994年拍攝的《背靠背臉對臉》講述的故事,它展現了文化館這個小單位的眾生相,刻划了盤根錯節的職場關係,揭示了複雜深刻的人性,豆瓣評分高達9.1分。其中空降館長的遭遇令人唏噓。職場晉陞本來是好事,但空降兵領導卻喜憂參半,極易遇上灰犀牛,如果處理不當,將遭遇職場滑鐵盧,鎩羽而歸。
下面,我將從解析灰犀牛效應入手,分析空降兵領導面臨的灰犀牛特徵、職場困境及其原因,並提出避開灰犀牛、提升管理的3個攻略,化解空降兵領導的職場危機,提升管理效能。
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一、 灰犀牛效應及其特徵
1.什麼是灰犀牛?認清它的6個特徵
灰犀牛是2007年古根海姆學者獎獲得者、國際政策研究所所長米歇爾渥克在2013年1月的達沃斯經濟論壇年會上首次提出的概念。它用來比喻概率極大、衝擊力極強的風險:一個我們應該意識到的風險,就像是一頭兩噸重的犀牛,把牛角對準我們全速向我們攻擊。
米歇爾渥克總結了世界各地眾多經濟、社會、管理的案例後,認為灰犀牛有以下六個特徵:
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2. 職場中的灰犀牛效應,在《背靠背 臉對臉》電影中的體現
文化局派來的馬館長遭排擠,很好地詮釋了上述所說的灰犀牛特徵,具體表現在五個方面:
因代館長王雙立在館內很有威望,老馬雖有文化局的官方任命和領導的力挺,但遭遇職工阻撓是大概率的事件。老馬當了幾個月的館長,從到任到下台是一個不斷發展的過程,隨著很多事件的迭加,把他一步步推向被調走的命運。第一天的員工見面會上,馬館長被眾人冷落、奚落,已顯露出遭員工排斥的端倪,但他忽視了這個信號。緊接著舞廳建設工程拖延,馬館長房間被破壞、為他買辦公桌的老羅被查出貪污藤椅,每一件事都加劇了馬館長的信任危機。最終馬館長所拍的低級紅領導照片,被故意放在畫展顯眼位置,引起領導大怒,成了壓彎駱駝的最後一棵稻草,造成毀滅性的打擊,馬館長被冷局長免職。
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影片中呈現的灰犀牛效應,在職場的很多突發事件、矛盾衝突事件都有明顯特徵。它並非突然之間發生,而是逐漸積累的結果。只不過我們平時忽略了這些特徵,對這些顯而易見的信號視而不見或無所作為,才造成了無可挽回的危機。
二、空降兵領導面臨的灰犀牛三重困境,以及原因分析
結合電影所展現的灰犀牛效應的特徵,可以清楚地看到空降兵領導所面臨的巨大的困境。具體而言,空降兵領導將直面以下三重困境。
困境一:遭遇冷空氣
馬館長上任第1天,王雙立主持召開歡迎大會,員工們在大會上冷臉相迎、各做其事。有的看報紙,有的打毛衣,有的哼哼哈哈哈,陰陽怪氣,眾人的臉上都是一副冷漠、事不關己的神情,給了馬館長一個下馬威。
原因分析:這樣新領導入職的場景雖不常見,卻也合情合理。因為新領導到了一個新單位,好比一個新生物種進入生態圈,單位原有的人際生態環境被打破,員工會將外來的領導視為一種入侵,普遍抱有天然的排斥和警惕情緒。哪怕單位中的小團體平時爭鬥不休,但在面對外來人員時,也會表現出一致的對外性。
尤其當員工心目中本有理想的領導人選時,因為空降領導的原因,這位理想人選與領導職位失之交臂,單位員工就會對他抱有普遍的同情,同時對空降兵領導懷有敵意和排斥,以懈怠的工作狀態表示抗議,導致空降兵領導難以推動工作。
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困境二:被人使絆子
王雙立告訴馬館長,李會計剛買了一套商品房,不能再住單位的公房,他的房子就給馬館長住。同時王雙立挑唆李會計,馬館長一來就看中他的房子。李會計於是懷恨在心,暗中指使人拖延拆除文化館的舊樓。馬館長不得不求助於局長,威信全無。
原因分析:事實上,每個單位都有李會計這樣的人,掌握單位的關鍵信息,精明、能幹、能量不小,每個單位也都存在複雜的人際關係、矛盾和問題。空降兵領導初到新單位,人生地不熟,對工作也不了解,對複雜的關係網更是一無所知。
這時如果急於求成,輕舉妄動,就極容易弄巧成拙,欲速則不達。被別有用心的人下套,被表象所迷惑,被別人牽著鼻子走,捲入說不清理不清的矛盾之中。特別是為了個人利益而動了員工的乳酪,就會進一步激化矛盾,導致自己成為漩渦的中心,糊裡糊塗變成眾矢之的。
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困境三:站在民意的對立面
文化館員工瞧不起有生活作風問題的老羅。他把馬館長的到來,視作一次重振雄風的好機會,表忠心,忙服務。誰知他難改貪財本性,為馬館長買辦公桌時為自己買了二個藤椅,算在沙發的發票中,李會計發現後告訴了王雙立。王雙立不經意間透露給了冷局長,冷局長對馬館長的印象更加惡劣。馬館長糊裡糊塗為老羅背了回黑鍋。
原因分析:有人的地方就有小江湖。一個單位中的小團體抱團取暖,在小團體之外的散兵游勇,平時受大家排擠冷落,往往抓住新領導到任的良機,刻意地逢迎,甚至打小報告,以求提升自己的地位。這類人群眾基礎極差,口碑不好。但空降兵領導不了解其為人與過往的黑歷史,極易被感動視為心腹,導致偏聽偏信。員工就此會認為空降兵領導不識人品,進一步與領導離心離德。
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因此,空降兵領導在上任之後,立即就會面臨以上所說的板凳坐不穩,人心籠不齊,局面控不住,指令行不通的困境之中。如果像馬館長般無所作為,只能是失敗的結局。但如果冷靜迎接挑戰,沉著應對灰犀牛,則可以步步為營,取得勝利。空降兵領導該如何走出困境呢?可以運用三個遊獵攻略,避開灰犀牛效應,走出管理困境。
三、3個遊獵攻略,教你避開灰犀牛,走出管理困境
灰犀牛理論讓我們明白:我們有能力解決危機。在危機到來時,保持頭腦清醒,做正確的應對決策是十分重要的。——《大開眼界》作者諾瑞娜·赫茲
灰犀牛的出現雖然不受人控制,但我們可以預見並有所準備,未雨綢繆總是好過亡羊補牢。當空降兵領導看見灰犀牛衝來時,對它提前做出預判,並準備好應對策略,就能將概率極大又蘊含巨大風險的損失降到最低。
就如邏輯思維的創始人羅振宇說:想要趕走灰犀牛,你就要跳出收益和損失之間的比較,從置身事外的角度來做選擇。
米歇爾渥克將之稱為「灰犀牛遊獵攻略」,即洞察人性的根源,從面對灰犀牛慣有的反應和行為中跳出來,找到應對之策。以下是「灰犀牛遊獵攻略」的三個攻略:
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攻略之一:重視潛在危機,做團隊的領袖
神經學家塔里·夏洛特(Tali Sharot)指出,人類的大腦結構促使我們總是用樂觀的眼光看待問題,總是高估積極事件的可能性,低估無視消極事件的可能性。
曾經戰勝過AI的韓國棋手李世石談到首次對戰AI的心情時,提到了自己的輕敵:「以為AI會在最開局的時候很弱,因為棋盤無子沒有什麼可計算的,但其實AI最強的就是開局,這是在輸了3:0之後才漸漸醒悟的。一旦稍有大意就將捲入AI所造的混戰鬥爭中」。
空降兵領導上任之時,往往沉浸在晉陞的喜悅和激動之中,被祝賀之聲包圍,被喜悅之情沖昏頭腦,認為組織的任命賦予了他莫大的權力,可以搞定一切,導致輕視大意,忽略未來的風險。
其實,權力來源於法定授權和下屬的認可,任命所授予的只是一個名義的權力,能否真正行使,則要靠領導者本身的涵養、威信、能力和水平等。
權力來源於法定授權和下屬的認可
就如香港著名企業家李嘉誠總結他多年的管理經驗時所說:如果你想做團隊的老闆,簡單得多,你的權力主要來自地位,這可來自上天的緣分或憑仗你的努力和專業知識;如果你想做團隊的領袖,則較為複雜,你的力量源自人格的魅力和號召力。
因此,空降兵領導手握尚方寶劍時,更要學會站在順風處,眼睛緊緊盯住遠方,準確預測遠處看似遙遠的風險,認識人性的複雜,學會做團隊領袖。可以採取以下具體方法:
詢問曾經在這個單位工作過的人員,單位的整體情況和人際關係;2. 向上級領導虛心求教,通過領導的權威判斷,了解單位人員的外在評價;
3. 立即開展面向全體人員的談話,從各個角度全面地了解單位所有人員的性格、工作情況。不偏 聽、不偏信,通過觀察、傾聽,形成自己對人員的判斷;
4. 對含有敵意的員工,建立特別通道,傾訴意見建議,使負面情緒得以發泄,獲得安慰和滿足。
總之,承認灰犀牛的存在,提前做好預判,全面了解團隊情況,認識複雜人性的基礎上,知己知彼,方能百戰不殆。
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攻略之二: 認識「霍桑實驗」,爭取非正式組織支持
空降兵領導到達單位之後,成為眾人矚目的焦點。員工會在暗中揣摩、觀察領導,有的冷眼旁觀、半信半疑,有的則抱著看好戲的心思,有的想藉此實現自己的利益。
從哪裡入手才能打開局面?清華大學教授、管理學專家寧向東認為,管理的破局必須從了解人、了解人的行為入手,因為人是一切管理工作的核心。
在了解人的過程中,我們特別要重視非正式組織。非正式組織是組織行為學的一個概念,是指人們在共同勞動、共同生活中,由於相互之間的聯繫而產生的共同感情自然形成的一種無名集體,非正式組織內部有不成文的非正式行為準則或慣例,要求個人服從,但沒有強制性。
科學家曾經對團體中複雜的人際關係做過實證研究。80年前,哈佛商學院的梅奧教授曾經做過一個「霍桑實驗」,他在一家名叫霍桑的工廠里研究了一個纏繞線圈的工作小組,小組中權力最大的不是監工和質檢員,而是在生產技術上有一手的繞線工,小組中還有若干小集團,這些非正式組織的共同利益會對工作效率產生巨大的影響。
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每個單位中都存在非正式組織。王雙立、李會計、臨時工小韓所組成的非正式組織,就給馬館長製造了一次又一次的麻煩。非正式組織成員彼此持有相同觀念、價值,人員關係密切,內聚力較強。其正面意義是單位的意圖和措施可迅速傳播。反面影響就是抵制變革,滋生謠言,操縱群眾。了解了非正式組織在單位中的作用,空降領導可以採取以下具體措施:
積極爭取非正式組織成員的認可,藉助這些非正式組織的力量,發揮正面的積極作用,形成強大的支持力量;2.重視非正式組織中具有話語權的人,這些人通常有能力、有技術、有水平、有資歷的,取得非 正式組織「領導」的支持,非正式組織就可以自動自發地為空降兵領導工作;
3. 通過非正式組織,了解群眾的意見建議,推動提高工作效率,促進任務的完成,對問題做合理的處置;
4. 如果非正式組織是一個極具破壞力的團隊,可以採用各個突破的方式,分化其利益共同體。
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攻略之三:執行麥肯錫七步法,解決問題樹立威信
俗話說新官上任三把火。在一個紛繁複雜的環境中,空降兵領導實施管理,必須要有三把斧,做出令人信服的工作成績,建立權威,使下屬徹底服氣,服從管理。如果問題和矛盾已經爆發,就要把問題的解決作為當下最重要的事。千萬不要聽之任之,靜止不動,在衝擊面前僵在原地,無所作為,或者蠻幹。
美國晶元製造商AMD的CEO蘇姿豐在2019年成為全美薪酬最高的CEO。她自2014年開始擔任一把手,幾年間把一家瀕臨破產的公司扭轉為成長和盈利雙高的企業,股價從不到2美元增長到接近60美元,她談到自己的特點時說:「我的特點是有決心,只要全力投入,沒有解決不了的問題」。
麥肯錫在2015年發表了一項研究結果,列舉了常見的20項領導力素質對結果的影響,得出結論:20項素質類型中的4種最重要,其中排名首位的就是解決問題。
因此,解決問題是領導的職能所在,最有能力的領導往往是最能帶領團隊打勝仗,解決棘手問題的人,空降兵領導應當把解決問題作為核心能力、一項長期的持久的工作任務,不斷地去定義、分析、解決問題,把解決問題變成一種習慣,甚至是樂趣。
帶領團隊解決問題打勝仗
解決問題考驗的是領導的水平和思維方式,有它自己的一套方法論。我們可以用麥肯錫七步法來訓練解決問題的能力,通過以下七個步驟來訓練結構化思維和系統思維,通過思維的提升,實現解決問題的目的,採取以下具體步驟:
第一步,清晰地陳述要解決的問題
要提出一個主導性的問題或堅定的假設;問題的描述要具體,不籠統;問題有內容;問題是可行動的;提出問題時以決策者下一步所需的行動為重點。第二步,分析問題
可以通過畫思維導圖,更清晰地將問題分解為一個個小問題。
第三步,刪減問題
去掉所有非關鍵問題,留下當前最重要的一個重點問題。在當下,最重要的事情只有一件。越想解決所有的問題,越是無法解決,因為人的精力有限,無法平均用力。
第四步,制定詳細的工作計劃
提早:不要等待數據搜集完畢才開始工作,不要等所有的準備齊全之後再開始,先做起來,答案往往在做的過程中浮現;經常:隨時反覆仔細分析數據,及時修改、補充或改善工作計劃;具體:具體分析出現的問題,尋找問題產生的來源;綜合:同其他成員一起檢查分析,嘗試不同的方法假設;有序:使用80/20方法按時交付,即將80%的精力用於20%的重點上。第五步,進行關鍵分析
以最終目標為導向,經常問自己,提醒自己「我要解決什麼問題?」
經常反覆地進行假設和數據分析;仔細分析,開闊視野,不要見樹不見林;使用80/20簡便的思維方法,別鑽牛角尖;從專家那裡得到數據,給出清晰的指導方向;對新情況採取靈活態度,和同事共商良計;對困難有所準備,勇於創新。第六步,給出結論
綜合分析調查結果並提出結論。
第七步,陳述來龍去脈
畫出你所持論點的完整結構,以每張圖表上方的訊息文字串連成一個合乎邏輯又具說服力的故事。對事整件事進行總結。
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總結:
空降兵領導想要迅速建立威信,贏得眾人的信任和尊重,打開工作局面,要明白以下三點:
1. 到空降地履職時,做好應對灰犀牛的思想準備,因為它是大概率事件;
2. 上任伊始,極有可能遭遇冷空氣、被人使絆子、站在民意的對立面這三個困境;
3. 灰犀牛可以預測,也可以避開。通過承認危機的存在,認識人性的複雜;重視非正式組織,爭取支持;直面衝突,解決問題樹立威信這三個攻略,一定能化解危機,走出困境,實現管理水平的躍升。
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