家居行業深度研究：格局優化為主線，龍頭靠內功提份額
（報告出品方/作者：華泰證券，周鑫、呂明璋、劉思奇）
核心觀點
競爭格局優化成為家居行業發展主線，企業進入比拼內功新階段。現代家居業櫛風沐雨三 十載，一方面，根植具備龐大需求和強大生產供應能力的中國市場，我國早已成為全球最 大的家居生產國、消費國和出口國；另一方面，伴隨地產高景氣時代逐漸退去，新房銷售 紅利期或已接近尾聲，家居需求正邁入平穩發展新階段。行業增速下行背景下，企業自身 的綜合競爭力將愈加重要，企業成長將從行業β驅動邁向自身α驅動的新階段。我們認為， 對家居龍頭企業而言，地產影響因子將逐步弱化，而行業格局優化、龍頭市佔率提升將成 為主導行業發展的核心主線，企業間競爭也將進入比拼內功的新階段。
探析一：觀他山之石，海外家居、國內家電如何實現集中度上升？
以海外發展成熟的床墊、櫥櫃市場，以及國內空調、廚電市場發展經驗為借鑒，梳理上述 行業集中度提升的共性經驗，我們發現：
1．格局優化非單個企業之功，外部環境的催化不容忽視。
例如美國床墊行業歷經 140 余年發展歷史，期間床墊企業歷經經濟蕭條、金融危機乃至世 界大戰，倒逼行業多輪洗牌，龍頭加碼併購促進格局集中。國內空調行業在經歷 01-04 年 劇烈價格戰後又迎來 04-07 年原材料大漲周期，導致原本微利的中小企業虧損並加速出清， 龍頭則憑規模優勢一路做大。
2．價格、產品、渠道、品牌任一或多個環節的深耕均可帶動份額提升。
1) 美國「3S 泰普爾」：美國床墊龍頭專註「製造 營銷」環節，較少涉足零售，TOP4「3S 泰普爾」均在不同時期推出過具備劃時代意義的標杆產品，各自堅守領域內技術高點， 持續迭代創新，掌握產品話語權；同時深度綁定主流家居零售渠道，形成渠道壁壘助 力份額提升；此外龍頭善於通過營銷對消費者進行睡眠教育，強力營銷佔領用戶心智， 形成品牌壁壘。龍頭品牌不斷夯實上述競爭優勢，創下高度集中格局。
2) 韓國漢森：率先將定製櫥櫃引入韓國市場，憑先發優勢搶佔市場份額；在韓國地產紅 利減退階段，率先發力全品類 全渠道布局，產品端從櫥櫃延伸向全屋，渠道端覆蓋零 售、工程、家裝全渠道，助力漢森穿越地產周期，市佔率實現穩步上升。
3) 家用空調：行業發展初期即爆發劇烈價格戰，01-04 年國內家用空調出廠均價近乎腰 斬，龍頭憑藉製造優勢脫穎而出；而家電連鎖賣場的迅速擴張亦倒逼品牌格局實現進 一步優化。行業成熟期，龍頭圍繞渠道、品牌、運營展開綜合競爭，格力、美的發力 自有渠道建設搶佔下沉市場，「掌握核心科技」等經典營銷佔領用戶心智，龍頭持續迭 代渠道運營體系拉大運營差距，最終形成美的 格力雙寡頭格局。
4) 廚房電器：伴隨傳統白電龍頭和外資品牌入場，行業競爭格局一度大幅惡化，這期間 方太、老闆堅守高端定位，規避價格競爭，並不斷推動產品技術迭代創新，以產品優 勢建立消費者口碑；品牌端強勢營銷打造品牌文化，渠道端推動線上、工程等新渠道 布局，最終實現份額穩步提升，初步建立雙寡頭格局。
探析二：如何看我國家居行業格局演繹的提升路徑？
1．疫情擾動 地產下行 成本壓力，未有之變局正加速行業出清。
1) 新冠疫情擾動：20 年武漢疫情以來，北京、東北、廣東、江蘇、浙江、天津、上海等 區域疫情均出現階段性反撲，反覆對實體經濟帶來擾動，家居虧損企業佔比擴大，中 小品牌及中小經銷商加速退出市場。
2) 地產景氣下行：21H2 起地產交易、竣工增速逐步降溫，22 年開年以來地產政策持續 改善，但數據端表現仍偏弱，帶動行業總需求承壓，產品體系及渠道結構相對單一的 中小品牌經營壓力進一步加大。
3) 原料成本壓力：原材料在家居企業營業成本中佔比較高，20H1 以來大宗原料價格總體 上行，時至今日仍高位震蕩，龍頭企業應對方式與抗風險能力更優，而中小企業盈利 面臨更大考驗，企業盈利分化加劇，催化行業集中度上升。
2．價格戰在家居行業適用性有限，全渠道 大家居或為集中度提升的有效通路。
1) 產品屬性與價值鏈路分配決定價格戰在家居行業適用性有限。市場擔憂家居企業間是 否會進入到類似歷史上彩電/空調行業大規模價格戰階段，我們認為：1、從產品屬性 出發，家居產品非標屬性強，技術迭代慢，產品間差異大，品類樣式多，與空調彩電 等家電產品偏標品、迭代快的產品屬性存在明顯差異，價格戰執行難度大。2、從價值 鏈路出發，家居需滿足個性化需求，渠道端設計安裝、租金、倉儲物流等費用在價值 鏈中的佔比較高，以價換量帶來了生產效率提升並不一定能攤平終端服務成本的增加， 因此價格戰適用效果有限。結合現階段龍頭企業營銷策略看，定製龍頭「價格戰」主 要以套餐形式展開，核心邏輯在於引流並提客單值，而非降價提份額；軟體龍頭「價 格戰」則以延展價格帶為主，通過推出下沉品牌或爆款搶奪空白市場，均未對品牌價 格體系產生衝擊。
2) 通路一之全渠道：門店集中度提升、新渠道開拓，驅動行業格局優化。1、線下方面， 近 2 年疫情下中小企業退出市場，龍頭把握渠道布局良機逆勢展店，開店節奏明顯加 快，加速門店資源集中，零售門店集中度提升將帶動品牌集中度提升；龍頭品牌發力 渠道變革，強化組織運營，渠道效率優勢逐漸凸顯。2、線上方面，流量相對集中且流 量成本不菲，利好頭部品牌曝光，賽道競爭格局更優；3、大宗方面，房企信用事件擾 動下大宗業務增速普遍收縮，訂單聚焦向央企國企，促進品牌篩選，優質家居企業相 對受益；4、整裝方面，作為新興渠道，整裝模式在渠道門檻、運作模式、內部協調等 方面壁壘更高，高效賦能裝企是模式跑通的關鍵，龍頭企業在一站式服務、引流賦能、 管理效能輸出等方面優勢突出，獨具整合優勢，模式跑通確定性高，將成為拉動龍頭 份額提升的重要一環。
3) 通路二之大家居：大家居模式拉開競爭差距，助力龍頭實現份額提升。大家居模式的 直觀體現是擴品類，通過品類間套系化的銷售模式提升客單價，深度挖掘單客經濟價 值，最終帶動市場份額提升。現階段定製龍頭率先發力整家套餐，引領行業新風向， 軟體龍頭加碼軟體內部套系化銷售，同時亦屢屢向整家試水，客單值提升效果已然顯 現。我們認為，大家居模式跑通的關鍵是供應鏈管理與強渠道運營的雙重支撐，以整 家為代表的大家居對企業供應鏈管理能力提出更高的要求，同時需要經銷商有力配合 執行落地，大家居模式的進化將進一步加速行業洗牌，擴大龍頭競爭優勢。
櫛風沐雨三十載，家居龍頭崛起時
激蕩三十年，行業邁入平穩發展
現代家居業起源於上世紀 90 年代，櫛風沐雨 30 余載，行業邁入平穩發展期。家居需求主 要產生於消費者購房後的裝修環節，因而發展歷程與房地產行業息息相關。20 世紀 80 年 代末到 90 年代初，伴隨我國商品房興起、居民住房條件改善，家居消費需求開始快速崛起； 同時借改革開放春風，西方先進位造設備開始引入中國，我國家居製造業開始告別手工打 造，進入機械化、規模化生產的工業之旅。時至今日，我國早已成為全球最大的家居生產 國、消費國和出口國，據 CSIL 及中商產業研究院數據，2020 年我國家居消費總規模達到 1320 億美元，領先於美國的 1010 億美元位列全球首位，據海關總署數據，2021 年我國家 具及其零件出口金額達 738.31 億美元，亦為全球最大的家居出口市場。
我們將 2000 年以來的家居行業發展歷史劃分為三大階段：
第一階段（2000-2010 年）：伴隨地產高速發展，行業規模迅速擴張 這一階段，中國地產行業高速發展，據 Wind 數據，2000-2010 年間商品房銷售額/銷售面 積 CAGR 分別為 30.89%/19.95%，地產的高速發展催化下游家居行業高景氣。據統計局數 據，2000-2011 年規模以上傢具製造企業總收入從 345 億上升至 4305 億，增長了約 12 倍， CAGR 為 28.73%。行業起步早期，受到家居運輸半徑影響，行業競爭以區域為主，規模以 上企業數量迅速增長，據 Wind 數據，2000-2010 年規模以上傢具製造企業從 1449 家上升 至 5876 家，歐派家居、索菲亞、顧家家居、敏華控股、喜臨門等當前主流定製、軟體家居 企業均在這一時期（或更早的 90 年代）成立。
第二階段（2011-2017 年）：地產調控陸續加碼，行業增速逐步降溫 這一階段地產調控總體趨嚴，2009 年 12 月國務院出台「國四條」遏制部分城市房價過快 上漲，2016 年起首次提出房住不炒，房地產行業銷售增速開始放緩。據 Wind 數據， 2011-2016 年間商品房銷售額/銷售面積 CAGR 分別為 14.74%/7.57%，家居行業需求增速 也隨之放緩。據 Wind 數據，2011-2017 年我國規模以上傢具製造企業總收入從 4947 億元 上漲至 8788 億元，CAGR 為 10.05%，增速較上一階段明顯下行。同時，規模以上傢具企 業數量增長亦有所放緩，據 Wind 數據，2011-2017 年規模以上傢具製造企業數量從 4125 家上漲至 6000 家，這期間包括顧家家居、歐派家居、喜臨門在內的多家家居龍頭企業率先 上市，行業差距快速拉開。
第三階段（2018 年至今）：地產紅利逐漸退去，行業邁入平穩發展 2018 年以來，堅持房住不炒的總基調下，地產銷售增速進一步下滑至個位數，據 Wind 數 據，2018-2021 年我國商品房銷售額/銷售面積 CAGR 分別為 6.65%/1.49%，新房銷售紅利 期或已接近尾聲，行業轉而邁向存量時代。據 Wind 數據，2018-2021 年規模以上傢具製造 企業總收入從 7082 億元上漲至 8005 億元，CAGR 為 4.17%，增速已降至個位數。在地產 紅利減退的大背景下，家居龍頭企業依託產品、渠道、供應鏈等競爭優勢逆勢向前，行業 進入快速提份額階段，行業集中度有望持續提升。
龍頭崛起時，份額提升空間長足
龍頭市佔率尚處低位，看好龍頭份額穩步提升。據 Wind 數據，我們以規模以上傢具製造業 企業收入扣減當年度規模以上傢具製造業企業出口交貨值，算得 2021 年我國規模以上傢具 製造業企業內銷收入 6175.70 億元，以此為基數，參考國內主流家居企業內銷收入，計算 發現國內家居龍頭企業歐派、顧家、敏華、索菲亞、喜臨門市場份額僅分別為 3.23%、1.73%、 1.78%、1.67%、1.05%，行業仍極度分散。如前文所述，伴隨地產紅利減退，家居行業高 增速時代已然過去，行業進入平穩發展階段，看好龍頭企業憑藉產品、渠道、供應鏈、組 織管理等優勢深耕市場，逆勢突圍加速份額提升。
他山之石：海外家居、國內家電如何實現集中度上升
以海外家居為鑒，行業洗牌 龍頭蓄力共推格局集中
美國床墊業：歷經併購整合，五大品牌各有千秋
行業歷史悠久，市場規模穩健增長。美國床墊行業是全球發展最早、成熟度最高的市場， 也是彈簧床墊、記憶棉床墊、空氣床墊、智能床墊等產品的誕生國。由於美國房地產早已 進入存量房時代，家居作為地產後周期消費品，其地產周期屬性已經較弱，而存量換新需 求下消費屬性更強。根據 Sleep Number（SNBR.O）年報數據顯示，床墊市場規模（出廠 口徑）從 1982 年的 13.69 億美元增長至 2020 年的 109 億美元，年均複合增長率達到 5.6%， 在此期間，除 2001 年美國互聯網泡沫破滅、2008-2009 年次貸危機衝擊全球經濟致使床墊 行業市場規模出現下滑外，其餘年份均保持穩健增長。據絲漣財報披露，早在 2005 年美國 床墊行業更換需求已經佔到總購買量的 70%，而 ISPA 數據顯示，目前美國住宅用戶的床 墊更換期約為 6-8 年，存量需求是助力美國床墊業抵禦經濟衰退的重要因素。
經濟蕭條、金融危機等外部因素倒逼行業出清，龍頭加碼併購整合。復盤美國床墊行業發 展史，共經過三輪整合洗牌期，具體來看：
1）20 世紀上半葉，誕生初期的美國床墊業陸續經歷了一次世界大戰、19 世紀 20 年代經濟 大蕭條、以及第二次世界大戰的洗禮，這一時期大部分中小企業遭受出清，例如這一時期 絲漣（當時絲漣採取特許生產商模式）大部分工廠接連倒閉，而頭部特許生產商陸續併購 中小工廠，最終主導絲漣床墊生產。
2）1970-1982 年，這一時期，美國經濟「滯漲」衝擊家居消費，但同時美國金融市場逐步 完善，催化企業整合，例如 1979 年席夢思被 Gulf & Western 收購，絲漣 1983 年收購床墊 製造商 Stearns & Foster 等，床墊行業迎來第二次行業洗牌。
3）2008-2009 年，金融危機使美國實體經濟遭到重創，消費者消費能力明顯下降，耐用消 費品更換周期延長，導致床墊行業規模下滑。而行業需求低迷、財務危機等因素影響下， 席夢思、絲漣等龍頭陸續出現經營危機，在此期間舒達收購席夢思、泰普爾收購絲漣，奠 定了一直延續至今的美國床墊行業競爭格局。
目前美國床墊市場已趨於成熟，行業馬太效應顯著。據前瞻產業研究院數據，早在 1990 年 美國床墊行業 CR5 已經達到 55.7%，而據今日傢具數據顯示，至 2019 年，美國 TOP20 床墊製造商出貨量佔總體市場出貨量的 94.6%，其中絲漣的出貨量占整個市場的 17.7%， 席夢思、舒達、泰普爾、Sleep Number 分別佔比 15.1%、14.8%、13.7%、8.1%，「舒達 席夢思」、「泰普爾 絲漣」兩大集團就分別佔據 30%和 32%的市場份額，行業格局集中。
龍頭品牌不斷夯實自身競爭優勢，樹立競爭壁壘： 1）產品端，推動產品迭代創新是美國頭部床墊品牌的崛起之源。五大床墊品牌均在不同時 期推出過具備劃時代意義的標杆產品，例如 1876 年席夢思推出世界上第一張彈簧床墊、 1949 年絲漣首創具有骨骼矯正功能的「美姿」床墊、1983 年舒達推出全球首張波浪型床 墊、1991 年泰普爾率先推出記憶棉床墊、2014 年 SN 則發布全球首創的智能床墊。在彈簧 床墊領域，「3S」（席夢思、舒達、絲漣）的技術創新樹立行業標杆，逐步成為健康睡眠代 名詞；專業床墊領域，泰普爾依託 NASA 科技打開高端市場，SN 深耕智能睡眠差異化破局， 龍頭品牌保持著行業領先的技術和產品迭代創新能力，是持續獲取市場份額的根本所在。
2）渠道端，綁定優質渠道資源，最大化消費者覆蓋。美國擁有專業的床品零售商，例如 Mattress Firm（MFRM.O）、Sleepy』s 等，除此之外傢具店（例如愛室麗）、百貨商店（例 如梅西百貨）等也是床墊主要銷售渠道，床墊品牌主要通過與專賣店、傢具店等分銷渠道 建立合作的方式布局線下銷售，例如據泛家居網資料，截至 2013 年席夢思已經在北美擁有 3300 個零售商、15500 個終端零售網點（據麥當勞公司公告，2014 年前後麥當勞全美門 店數量約為 14000 家），遍布全美乃至全球的終端銷售網路構築了頭部品牌競爭護城河。而 渠道商在選擇供應商時，會綜合考慮對方品牌力、產品品質、利潤空間等，多年來頭部品 牌與主流的渠道商建立了長期而穩固的聯繫，美國銷售床墊的前 25 大零售商中，絕大部分 都出售 TOP4 的床墊，品牌與渠道商共存共生。對中小品牌和新生品牌而言，渠道進入壁 壘較高，新興品牌很難在現有渠道體系下對龍頭品牌形成衝擊。
3）品牌端，強力營銷打造品牌文化，長久積澱佔領用戶心智。在床墊推廣早期，美國床墊 品牌紛紛推出「注重睡眠」、「投資睡眠」、「雙用床墊」、「更大尺寸床墊」等消費概念，並 通過舉辦睡眠展等加深消費者教育，不斷培養消費者習慣，以提升床墊的滲透率和客單值。 在行業步入成熟後，品牌方依然保持強大營銷能力，對消費者提出更新床墊的建議，激發 床墊換新需求，美國床墊業建立了「byebyemattress」等網站進行舊床墊回收，方便消費 者進行床墊換新，進一步延伸了消費需求。美國床墊品牌通過營銷對消費者進行睡眠教育， 強化品牌概念，佔領用戶心智，由此建立了深厚品牌壁壘。（報告來源：未來智庫）
韓國櫥櫃業：全品類 全渠道拓展，龍頭漢森一枝獨秀
定製櫥櫃在第二次工業革命前後起源於歐美地區，20 世紀後半葉逐步傳入亞洲。不同於成 品傢具，定製櫥櫃可以按照消費者個人喜好、結合室內空間布局做定製化處理，充分利用 室內空間，尤其適合以小戶型為主的亞洲國家。20 世紀 70 年代，漢森將定製櫥櫃引入韓 國，這一時期韓國經濟正值高速發展期，城鎮化率快速提升，定製家居在韓國得以迅速滲 透，憑藉先發優勢，漢森亦率先搶佔市場份額，據公司年報，直至 1986 年前後，漢森已經 位列韓國櫥櫃市場市佔率第一位。
漢森率先布局全品類 多品牌矩陣，打開成長空間。地產紅利減退之下，傢具製造業企業經 營普遍承壓，而龍頭企業漢森則率先開啟產品品類及品牌擴張，具體而言：1）品類端，逐 步從櫥櫃拓展向浴室傢具、衣櫃書櫃、坐具、寢具等，業務領域從單一廚房拓展至卧室、 客廳、書房、兒童房等多個住宅空間，實現了由單一櫥櫃生產商向大家居綜合服務商的轉 型；2）品牌端，2006-2008 年公司先後推出 3 大廚櫃新品牌：定位高端廚櫃品牌的 Kitchen Bach、定位中低端的 Interior Kitchen、定位奢侈品牌的 Maistri，逐步建立差異化品牌布局 以全方位覆蓋消費者。據 Bloomberg 數據，到 2011 年，除櫥櫃以外的室內傢具業務收入 佔比已達 38.9%，超過傳統櫥櫃業務（37.9%）。
漢森開啟全渠道布局、尤其家裝渠道快速發展。這一階段漢森開啟全渠道戰略，打開流量 場景：1）零售端，直營旗艦店開始加速開店、經銷渠道著力擴大單店面積，以大店模式提 升消費者體驗率，此外還推出電商渠道，並通過線上專屬品牌進行運營；2）工程端，與大 型建房企合作，承接大宗訂單；3）家裝新渠道，依託 IK 品牌切入家裝市場，與各地家裝 公司合作，掌握前端裝修流量，據公司年報，截至 2016 年 IK 品牌已與約 3000 家家裝店合 作。從財務表現看，據公司年報，2009-2015 年，直營旗艦店、室內傢具經銷商、廚房家 具經銷商、IK 渠道、線上、大宗渠道營收 CAGR 分別達 26.0%、13.9%、26.8%、41.8%、 27.9%、10.2%，各渠道協同發展，尤其家裝渠道收入增速領先。
以家電行業為錨，價格、渠道、品牌等助推集中度上行
空調：價格戰為先導，渠道 品牌 運營鍛塑雙寡頭
行業成長期，產能過剩下爆發價格戰，催化行業洗牌。九十年代初，空調作為高檔耐用消 費品開始進入中國家庭，需求迅速得以釋放，同時空調業的高利潤和低壁壘吸引了大量企 業進入，十年間產能迅速膨脹。至 21 世紀初，行業已進入供過於求階段。據產業在線數據， 2003 年我國家用空調總產量已達 4000 萬台，而同期內銷需求僅 2084.52 萬台，產能規模 已遠超內需。彼時國內空調製造水平、品牌影響力尚未突破同質化競爭的局限，行業庫存 危機下開始爆發價格戰，奧克斯、海信、科龍等紛紛跟上。據格力《增發招股意向書》披 露，2001-2004 年國內家用空調出貨單價從 2825 元一路下跌至 1600 元，出廠價幾近腰斬， 劇烈價格戰對全行業、尤其對中小企業經營施以較大壓力。
原材料價格上漲、下游渠道商崛起侵蝕盈利，加速行業出清。2004-2007 年，作為空調主 要生產原料的銅、鋁等大宗商品價格整體攀升並高位震蕩，據 Wind 數據，2003-2007 年， LME 銅現貨結算年均價從 2159.50 美元/噸攀升至 7133.11 美元/噸，LME 鋁現貨結算年均 價從 1558.88 美元/噸攀升至 2644.02 美元/噸，原料價格大幅攀升對已深陷價格競爭的中小 企業而言無異於雪上加霜。此外，彼時家電連鎖渠道商全國化布局如火如荼，蘇寧、國美 等大型連鎖電器賣場逐漸掌握供應鏈主動權，進一步擠壓行業利潤，重壓之下，眾多弱勢 品牌紛紛出局，2003 年以來，樂華、迎燕、萬家樂、東洋等品牌陸續退出空調市場。據中 國三星經濟研究所統計，2002-2007 年，我國空調品牌數量從約 400 個銳減至 2007 年的 不到 30 個。在此過程中，品牌集中度得以大幅提升，並逐漸形成了格力、美的、海爾三足 鼎立的行業格局，據格力《增發招股意向書》披露，到 2007 年空調行業 CR3 達 60%，較 2002 年的 33%大幅提升 27pct。
行業成熟期，龍頭圍繞渠道、品牌、運營展開綜合競爭，雙寡頭格局形成。價格戰等多重 因素影響下，一線品牌市佔率不斷提升，行業開始從單純的價格競爭轉向渠道、製造、品 牌等綜合能力的競爭。渠道端，2009 年起，家電下鄉政策驅動下，三四線及以下城市空調 市場陸續被打開，而受限於下沉市場消費能力制約，家電連鎖賣場下沉效果不佳，這一時 期格力、美的通過積極開拓自有渠道建設，快速搶佔下沉市場，大量地方性的中小品牌廠 商被迫退出市場，格力、美的對海爾的差距也逐步拉開，行業形成雙寡頭格局。品牌端， 經歷過多輪洗牌後，龍頭品牌勢能已大幅強化，例如「好空調，格力造」等品牌形象深入 人心，中小企業再進入行業的壁壘已不可同日而語。運營端，運營效率成為拉開企業間差 距的重要一環，例如美的改變原有分銷體系，轉型銷售公司制，將權利與資源充分下放， 銷售公司自主經營，激發渠道活力，渠道運營提質增效，進一步擴大競爭優勢。
格力：深耕空調賽道，渠道、品牌、產品優勢領航。渠道端，格力自 1997 年創建區域銷售 公司模式，與經銷商利益深度綁定，並推出淡季返利、年終返利等活動，有效平滑空調淡 旺季產量波動；在三四線市場爭奪戰中，區域銷售公司制幫助格力快速下沉渠道，迅速提 升市佔率。2018 年格力在原有渠道中引入「格力董明珠店」線上商店，下單窗口同時向終 端消費者和經銷商開放，推動渠道變革，壓縮渠道層級，加強與消費者間的信息反饋。品 牌端，「格力掌握核心科技」、「好空調、格力造」等宣傳形象深入人心，掌門人董明珠亦具 備強大社會影響力，消費者品牌認知強。產品端，格力始終堅持技術領先，截止 2021 年底， 公司累計申請國內外專利 96626 項，累計獲得國內外發明專利授權 13507 件專利，依靠優 良的產品質量，格力在經銷商與消費者中形成良好口碑。
廚電：競爭環境相對溫和，產品、品牌、渠道是關鍵角逐因素
技術優勢疊加品牌效應，帥康、方太、老闆在行業起步期率先崛起。廚電在家電行業內起 步較晚，作為廚房配套產品，廚電需求一般產生於購房後的廚房裝修環節，更接近於櫥櫃。 在行業起步期，部分廠商依託產品優勢及大力度營銷率先佔領市場。以油煙機為例，產品 端，1993 年，帥康針對「中式烹飪」痛點，推出第一台中式深罩型吸油煙機，機器採用離 心式渦輪風機，在風量、風壓、噪音等各方面均較傳統油煙機有顯著提升，受到消費者的 廣泛歡迎；方太推出自主設計的 Q 型深罩式油煙機，首次將工業設計引入機型研發，發力 高端市場；在營銷端，為迅速打開市場，龍頭大力進行品牌營銷，例如老闆電器在 90 年代 不惜重金在央視黃金時間投放廣告，一舉打開品牌知名度；帥康「掃盡天下油煙，帥康一 馬當先」的廣告語亦膾炙人口。據中怡康數據，至 2000 年我國油煙機行業 CR4 已達 57%。
市場競爭分層，方太、老闆堅守高端定位，規避價格競爭。2000-2008 年，伴隨油煙機市 場初步成型，行業的高利潤水平吸引了美的、科龍、海爾等白電龍頭以及西門子、伊萊克 斯等外資品牌入場，行業競爭加劇，導致市場集中度整體出現下行，據中怡康數據，從 2000 到 2008 年，我國油煙機行業 CR4 從 57%一路下行至 32%。在此階段，市場競爭分層特徵 明顯，其中，白電龍頭美的發揮規模、渠道優勢，開始在大眾市場中搶佔市場份額，據中 怡康數據，2008 年 11 月美的吸油煙機市場均價僅為 1180 元，明顯低於行業其他品牌，當 期市佔率達到 4.6%；而方太和老闆堅持高端品牌定位，均價始終領先行業，據中怡康數據， 二者市佔率在 2004-2008 年穩定保持在 10%左右；帥康受多元化戰略拖累，市場份額縮減， 據《科龍吸油煙機企劃報告》披露，帥康市佔率由 2000 年的 17%迅速下滑至 2003 年的 10%，逐漸沒落為第二梯隊；此外，進入市場的部分海外品牌則由於吸油煙技術無法充分 滿足中式烹飪處理重油重污環境的需求，在 2010 年前後逐步退出中國市場。
行業展望：緊握格局優化主線，龍頭靠內功提份額
外部環境：疫情擾動 地產下行 成本壓力，未有之變局加速行業出清
疫情反覆擾動，加速中小企業出清 疫情反覆擾動，家居行業層面需求承壓，虧損企業佔比擴大。新冠疫情全球爆發至今已接 近 2 年半，儘管我國疫情管控效果較好，但期間全國多地疫情仍數次反彈，據不完全統計， 武漢疫情以來，北京、東北、廣東、江蘇、浙江、天津、上海等區域疫情均出現階段性反 撲，反覆對實體經濟帶來擾動。而家居作為大宗消費，本身依賴線下體驗促成交，且具備 上門服務屬性，因此行業受疫情衝擊較為明顯。據 Wind 數據，2020-2021 年傢具製造業行 業虧損企業數佔比分別為 17.6%、16.3%，而疫情前 2018-2019 年這一比例分別為 12.5%、 14.1%，可見行業內虧損企業面進一步擴大。
疫情加速行業洗牌與中小企業出清，競爭格局加速優化。疫情對家需求影響呈現明顯的「兩 段式」特點：1）第一階段，疫情傳播期間，受疫情蔓延及防疫政策管控影響，家居賣場及 終端網點按要求階段性關閉，線下流量驟減，因此導致企業訂單獲取面臨階段性壓力。2） 第二階段，疫情控制階段，家居需求剛性顯現，前期被壓制的消費需求逐步釋放，且疫情 期間消費者居家時間延長，反而利於激發居家環境改善需求，因此疫情控制後家居消費表 現能夠快速回補。家居行業本身中小企業及品牌商數量較多，大部分中小家居品牌與經銷 商以經營區域性市場為主，受限於資金實力、經營能力與品牌影響力不足，在第一階段中 經營壓力更為嚴重，因此近年各地家居中小企業及經銷商受限於資金周轉、獲客壓力等被 迫退出市場。據人民法院公告網數據，以 2020 年為例，至少 222 家泛家居企業於 2020 年 申請破產，高於 2019 年的 183 家。其中傢具製造業企業破產 48 家，佔比達 21.6%。而龍 頭企業憑藉優秀的抗風險能力，疫情期間加大全品類、全渠道投入，在逆境中經營韌性更 足，加速搶佔中小企業釋放的市場份額，競爭格局加速優化。
地產邁入黑鐵時代，龍頭更擅存量深耕
地產銷售、竣工表現仍偏弱，家居增量需求壓力加大。自 21H2 起，受到多地地產調控趨 嚴、融資政策收緊等因素影響，地產交易、竣工增速逐步降溫。進入 22Q1，交易方面，據 統計局數據，1-3 月商品房銷售面積同比下降 13.8%至 3.10 億平米；二手房方面，據貝殼 研究院數據，22Q1 重點 50 城二手房成交量同比下降約 4 成，環比則增長約 7%；竣工方 面，1-3 月房屋竣工面積同比下降 11.5%至 1.69 億平米。地產銷售及竣工表現繼續走弱， 背後反映出地產政策維穩效果仍顯不足，尤其在疫情反撲影響下，地產融資仍顯乏力，企 業端及需求端信心不足。考慮到 22Q2 疫情影響仍嚴重、且家居需求一般滯後於地產銷售 而反應，我們判斷 21 年下半年以來的地產數據壓力將對未來 1-2 年家居消費增量需求產生 一定壓制。長期看，隨著地產邁入「黑鐵時代」，新房所帶動的消費需求將逐漸趨於平穩， 對於產品體系及渠道結構相對單一的中小品牌而言經營壓力將進一步加大，而家居龍頭依 托多渠道 全品類拓展打開流量空間，有望對沖行業影響，經營表現將更具韌性。
長期看好存量翻新需求崛起，具備強大零售運營能力的龍頭企業有望佔據先機。我國存量 房規模可觀，一般而言，住房翻新周期在 8-10 年左右，我們假設住宅第 10 年進入更新期， 第 10-12 年按 3:3:4 比例更新，基於住宅竣工面積測算，2021 年住宅翻新需求量達到 6.30 億平方米（對標 2021 年住宅竣工面積 7.30 億平米），到 2025 年可達 7.79 億平方米。據土 巴兔招股書數據，2020 年我國二手房 存量房家裝市場規模已達約 7000 億，佔到全部家裝 市場的 26.9%，預計到 2025 年這一佔比將達到 42.5%。此外，近年來龍頭家居品牌率先探 索存量市場，例如歐派家居打造「健康廚房」、「舊廚煥新」等營銷新模式挖掘存量需求， 顧家家居推出「顧家關愛」維護存量客戶，21 年累計服務 17 萬家庭，同比增長 30%。我 們認為，存量市場流量更為分散、不同消費者需求差異大，更加考驗公司零售運營能力， 同時消費者經過一次裝修後更加看重產品的品質品牌，品牌篩選過程利好龍頭流量獲取， 使頭部家居品牌在存量競爭中更佔優勢。
原料成本高位震蕩，企業間盈利分化加劇
家居行業盈利受原料價格影響大，20H1 以來大宗原料價格總體上行。原材料是家居企業主 要營業成本構成，參考幾家龍頭企業年報資料，2021 年歐派家居、顧家家居、喜臨門 3 家 企業傢具業務原材料成本占營業成本比重分別達 79.2%/61.2%/81.7%，原料成本變動對家 居企業盈利能力將產生明顯影響。以化學物及鋼材為例，20H2 起價格均總體上行，時至今 日仍處相對高位，據 Wind 數據，22Q1 國內 TDI、MDI、普鋼線材季度均價分別同比變動 25.6%/-6.1%/8.9% 至 18702.5/20397.5/5238.4 元 / 噸 ， 環 比 21Q4 分別變動 27.3%/1.2%/-4.2%。4 月以來，儘管部分原材料價格環比有所鬆動，但考慮到價格仍處相 對高位且企業原料具備一定庫存周期，我們認為當下家居企業在成本端仍面臨一定壓力。
原料價格高位或導致企業盈利分化，龍頭與中小企業差距進一步拉大。較於中小型傢具制 造企業而言，頭部家居企業抗風險力更強：一方面，頭部家居企業更具供應鏈優勢，與上 游供應商長期穩定合作，採購量大且穩定，更易獲取優勢價格，且龍頭家居企業依託資金 優勢，在原材料成本低位時主動備庫或進行鎖價，可有效降低成本端衝擊。另一方面，頭 部家居企業價格機制更為靈活，例如軟體龍頭價格傳導能力強，若原材料價格上漲超出預 期可積極提價應對；定製龍頭主動降低產品優惠花色及款式、升級產品以維持毛利率。我 們測算下，在原材料價格上漲 10%、同時產品端提價 10%的情況下，顧家家居、喜臨門毛 利率將分別較基準情形提升 2.7pct、1.1pct 至 27.5%、33.0%。（報告來源：未來智庫）
渠道：門店集中度提升、新渠道開拓，助推龍頭份額提升
線下：門店資源聚頭部，運營差距漸拉開
疫情加速中小品牌出清，渠道資源分配重構。零售渠道是家居銷售的核心業態，門店作為 觸達消費者的關鍵節點，其布局數量、區位質量、運營效率構成了家居品牌渠道端核心競 爭力。如前文所述，近年來新冠疫情衝擊家居線下零售，部分中小企業及經銷商受困於經 營受損、現金流斷裂等因素被迫退出市場。根據《2020 年建材家居市場發展現狀調研報告》， 2020 年家居建材賣場中出租率 90%以上的賣場佔比下降 10pct 至 54%，租售比在 20%以 上的企業佔比上升 2.2pct 至 15%，而 53%的退租商戶經營面積在 200 平米以下，1000 平 以上的退租商戶佔比僅 6%，由此可見疫情後賣場內退出的家居企業以中小品牌為主，頭部 品牌門店抗風險能力相對較強。
龍頭逆勢展店，零售門店集中度提升將帶動品牌集中度提升。與過去家電零售渠道集中度 提升對家電品牌所起到的作用類似，近年來家居賣場及建材市場內中小品牌的退出導致賣 場空置率上升，而龍頭品牌憑藉資金、品牌、運營優勢等積極賦能經銷商，在順利度過難 關的同時還積極加速渠道擴張及優化，騰退出的店面空間逐漸被頭部品牌所推出的不同系 列店所搶佔，由此帶動渠道資源集中度提升。據各公司年報，定製方面，歐派/索菲亞/志邦 /金牌 21 年門店數分別凈增 368/454/510/600 至 7522/4863/3742/3093 家，可見一線龍頭 在門店高基數基礎上仍逆勢擴張，而二線龍頭開店節奏則明顯加快；軟體方面，顧家家居 向大店及融合店加速轉型，單品類門店縮減導致門店總數在 21 年同比凈減少 235 家，但勢 能大店數量凈增 324 家至 541 家，敏華/喜臨門/夢百合 21 年門店數分別凈增 1846/852/516 家至 5968/4495/1464 家，渠道迅速開拓，增量均明顯領先 17-20 年。零售門店資源向頭部 品牌集中，有望助力頭部品牌市佔率快速提升。
顧家家居：率先創新渠道模式，多維賦能零售運營。
1）創新渠道模式，激發渠道活力。18H2 起公司在行業內率先推動區域零售中心變革，打 破傳統事業部制的組織架構，由傳統「品類事業部 分級代理」模式轉化為「營銷中心 區 域零售中心/公司」模式，核心變化在於：1）打破跨品類協同桎梏，各區域零售中心統一對 接經銷商，降低經銷商溝通成本與跨品類運營的難度；2）決策權和考核指標充分下放，總 部根據區域情況配置資源，區域零售中心可因地制宜、自主決策營銷打法和費用投放，同 時承擔相應考核指標。上述組織變革賦予終端更為靈活決策權，利於經銷商對市場進行高 效反饋，激發渠道活力。
2）多維度賦能經銷商，提升運營效率。以區域零售中心變革為基礎，公司多維度賦能終端 運營，例如①品牌營銷：藉助「816 全民顧家日」等大促活動為契機，強化全域品牌宣傳， 主動引流並為經銷商進行流量導入；②門店運營：推動門店結構向勢能大店及品類融合店 轉型，提升門店形象，優化購物體驗，帶動轉化率及客單價提升；③人才保障：培訓經銷 商團隊，2020、2021 年招募青苗畢業生連續超千人，內部培訓分層分級開展，為公司人才 矩陣奠基，也為經銷體系輸出人才；④信息化建設：為門店搭建信息化系統，實時掌握零 售動態，截至 21 年零售分銷系統 100%覆蓋全國門店，沉澱用戶資產，持續用戶運營；⑤ 倉配服務：探索倉配服新模式，協助經銷商進行用戶服務，目前區域倉覆蓋浙江經銷商業 務，分解經銷商職能，使零售渠道更為專業化。
歐派家居：經銷商資質優秀，管理體系紮實
1）經銷商資質優秀，平均開店、店效水平領先同業。歐派不僅具備國內規模最大的營銷服 務網路，還擁有業內實力領先的經銷商資源。據各公司公告數據計算，2021 年歐派/索菲亞 /志邦櫥櫃經銷商平均開店數分別為 1.53/1.21/1.34 家，衣櫃經銷商平均開店數分別為 2.04/1.57/1.34，兩大品類下歐派經銷商平均開店數均領先，彰顯渠道實力。此外，據公告 計算，2021 年歐派/索菲亞/志邦/金牌零售門店店效（出廠口徑）分別為 196.19、187.72、 90.39、74.54 萬元，歐派及索菲亞單店水平明顯領先，可見渠道運營能力突出。
2）具備紮實經銷管理體系，管理水平領先同業。①源頭把關：對經銷商自身經濟實力、管 理能力、服務能力進行嚴格評估，以龍頭品牌優勢合作當地最優質的渠道資源，經銷商執 行力強、運作效率優；②考核完備：公司自成立以來，秉承經銷商樹根理念，首創千分考 核機制、「10 1」歐派終端營銷系統、雙 50 理論、店面 4S 管理等完善的經銷商管理制度 並有效執行，管理體系與管理能力領先行業；③積極賦能：給予經銷商流量導入、營銷活 動落地、人員培訓、經營管理乃至資金支持等方面的幫助，例如疫情以來公司推出「護航 計劃」，先後於 20 年 2 月和 22 年 3 月各推出 10 億元免息授信資金支持經銷商，並在疫情 嚴重期調整收款政策為經銷商緩解壓力，強大管理及賦能體系提振經銷商信心。
線上：頭部品牌強曝光，空白市場搶份額
軟體產品相對標品化，後端服務屬性相對弱，龍頭髮力線上渠道建設，打開流量空間。具 體運作方式包括：1）產品端，定位年輕消費群體推出線上專款，相對線下產品體系而言性 價比屬性突出，適合集中流量打造爆款，與線下渠道形成產品矩陣與用戶定位上的區隔， 避免直接競爭與用戶分流。2）運營端，傳統電商平台與新興線上媒介齊上陣，品牌以純自 營方式在天貓、京東、拼多多、蘇寧等主流電商平台開設旗艦店，同時著手布局直播及短 視頻引流等創新營銷模式；並積極賦能經銷，例如喜臨門建立直播團隊幫扶加盟商建立直 播體系，顧家家居推出店店直播百強計劃輸出直播運營模板。3）組織端，成立專門電商事 業部門或團隊，賦予團隊獨立經營決策權，並提供獨立產品研發 定價支持，充分授權賦能。 近年來，頭部品牌電商業務逐漸結出碩果，以喜臨門為例，據公司公告，2021 年喜臨門線 上渠道收入達到 10.98 億元，已佔到自主品牌零售業務（剔除米蘭印象系列）的 24.9%， 對標海外成熟市場，線上滲透水平已屬相對高位。
線上渠道流量相對集中，利好頭部品牌曝光，搶佔空白市場份額。一方面，不同於傳統線 下零售渠道流量分散（傢具城、建材市場、商場、街邊店等），線上流量相對集中（成交場 景主要集中於淘京拼），頭部品牌在線上渠道更易獲得較好的曝光；另一方面，考慮到線上 流量成本不菲（流量推廣、交易補貼等），因此更具資金優勢、毛利空間更大的頭部家居品 牌更易通過線上渠道進行品牌推廣，頭部品牌與中小品牌差距進一步拉大。此外，尤其對 於軟體品牌而言，線上渠道能夠幫助企業進軍線下渠道尚未覆蓋的空白市場區域，龍頭依 托高性價比的產品定位部分搶佔地方品牌市場份額，進而帶動整體品牌市佔率提升。
大宗：地產洗牌為基調，品牌篩選促集中
房企信用事件擾動，定製家居大宗業務增速普遍收縮。21 年受個別房企信用違約事件影響， 定製家居大宗業務以防範風險、強化賬款管理為主線，收入端整體增速有所放緩，據各公 司年報，21 年 7 家定製企業大宗渠道合計收入同比增長 34.0%至 100.18 億元，增速同比 下降 16.8pct。展望後續，考慮到對信用風險的擔憂，我們認為家居企業對大宗業務的推進 意願將偏謹慎，22 年業務增速仍面臨放緩壓力。
訂單聚焦向央企國企，促進品牌篩選，優質家居企業相對受益。從渠道稟賦來看，家居工 程渠道競爭格局天然更優，地產商作為資源整合者，為保障裝修品質與樓盤定位相匹配， 會對家居供應商的產品質量、品牌知名度、生產交付能力、安裝及售後服務能力等進行綜 合考察，並僅選定數家供應商進行合作，由此將大部分中小家居企業排除在外。而「三條 紅線」以來，房地產行業洗牌加速，特別是 21 年以恆大為代表的部分民企信用事件發生後， 大宗訂單進一步向頭部優質的央企或國企地產商集中，頭部的央企國企地產商整合能力再 強化，品牌篩選作用更大。短期內，我們認為行業競爭加劇之下，品牌勢能領先、客戶結 構優質、資金實力更強的定製龍頭有望擴大在工程賽道的市場佔有率；長期看，儘管短期 進程多有波折，但我們認為精裝修浪潮仍是行業大趨勢，困境階段不斷完善風控體系、打 磨供應能力的龍頭定製企業有望長期受益。
整裝：新興渠道壁壘高，龍頭整合勝率強
直營 經銷模式結合下的整裝探索或為成功通路。目前主流的整裝模式包括 4 種：1）直營 模式：定製企業直接簽約大型裝企或有實力的整裝代理商，公司負責供貨，裝企負責安裝 與服務，類似於將家裝公司整合為經銷商；2）經銷模式：定製企業鼓勵加盟商自主合作當 地裝企，公司提供特定產品系列和補貼政策，相當於藉助家裝流量入口幫助經銷商獲客；3） 自營整裝：定製企業轉型整裝，以自營模式結合傳統品類優勢進軍家裝行業，直接下場獲 客並自主進行供貨與服務落地；4）整裝云：定製企業平台化，提供雲平台賦能中小裝企。 目前直營和經銷模式為歐派、索菲亞等頭部定製企業所採納，其核心在於定製玩家流量獲 取行為的前置，家裝公司作為裝修的前端入口，流量入口靠前，定製企業整合家裝資源， 以相對優勢的生產及產品優勢換取訂單，開闢流量獲取新路徑；同時可依託家裝公司服務 能力優勢進行訂單落地，避免較重的資產和人力投入，或為模式跑通的最佳通路。
高效賦能裝企是模式跑通關鍵，龍頭獨具整合優勢。以歐派家居為例，公司 2018 年開始推 進整裝大家居模式，至今已形成歐派 StarHomes 星之家兩翼並進的整裝運作模式，其中歐 派整裝大家居品牌定位高，重點合作各地最優質的裝企，星之家定位和招商要求稍低，面 向普通裝企以求擴大市場，同時避免對主品牌經銷商產生衝擊。在整裝渠道百舸爭流之際， 歐派作為龍頭品牌，整合優勢已然凸顯：1）一站式服務：公司擁有從櫥衣木衛、軟裝配飾 到裝修建材的全品類一站式解決能力，輔以公司成熟的信息化銷售系統，迅速導入裝企終 端，極大提升終端效率，可最大限度降低家裝公司管理成本；2）引流端賦能：依託多年營 銷經驗，調動多維度營銷資源協助整裝公司引流，同時藉助歐派在定製行業內的品牌優勢， 可為裝企獲客及成交提供背書，實現相互成就；3）管理效能輸出：結合多年管理經驗，對 整裝大家居經銷商進行全方位的「輸血注能」和「輸智引智」，助力終端運營體系的重構、 管理模式轉型及提升整體運營效率，形成渠道粘性。
產品：價格戰適用性不足，大家居模式助力份額提升
價格之爭：傳統價格戰在家居行業適用空間有限
產品屬性與價值鏈路分配決定家電行業價格戰模式並不適用於家居行業。20 年以來，疫情 衝擊、行業競爭加劇下，主流家居企業營銷大促活動持續豐富，促銷套餐規格持續升級， 市場擔憂家居企業間是否會進入到類似歷史上彩電/空調行業大規模價格戰階段，我們認為： 從產品屬性出發，空調等家電產品偏標品化，利於頭部企業發揮規模效應降成本，且技術 及產品迭代快，為企業大幅降價提供基礎；而家居產品非標屬性強，技術迭代慢，產品間 差異大（定製家居的設計、花色等差異大，軟體家居區分不同樣式、用料、結構等），消費 過程中難以直接比價，因此價格戰執行有難度。
從現行家居品牌營銷策略看，定製龍頭「價格戰」主要以套餐形式展開，核心邏輯在於引 流並提客單值。定製家居的價格競爭模式並非降價提份額，而是通過套餐形式進行組合優 惠讓利，增強終端競爭力。結合定製企業近年營銷策略分析，2018 年起行業開始推出全屋 套餐，2019 年新增贈品模式，2020-2021 年全屋套餐贈品力度加大，2022 年龍頭率先推 出整家套餐，品類向軟裝家電進一步延伸。在套餐不斷升級過程中，由於配套部品（例如 沙發、床墊等）主要以代工或採購外部品牌形式獲得，為保障套餐競爭力，配套部品多以 低毛利形式加配到套餐中，核心在於增強套餐引流能力並順勢做大客單價，而且考慮到顧 客消費過程中普遍對套餐主動升級、加配，套餐內核心品類價格實際並未受到衝擊。據各 公司年報數據計算，歐派/索菲亞/志邦/金牌 2018-2021 年衣櫃產品出廠均價 GAGR 分別為 -2.2%/ 3.4%/ 5.9%/ 1.3%，僅歐派衣櫃均價略有下滑，而且考慮到近年歐派衣櫃業務中 大宗渠道出貨量佔比提升，我們判斷零售端價格影響實際更小，可見套餐形式的隱形價格 競爭並未衝擊現行價格體系。
軟體龍頭「價格戰」則以延展價格帶為主，推出爆款或新品牌搶奪空白市場。分析近年來 軟體品牌營銷策略，軟體「價格戰」形式主要包括：1）引流爆款的打造，以雙十一、品牌 日等重要促銷節點為契機，線上線下推出部分低價格帶單品，起到引流及品牌宣傳的效果； 2）下沉品牌的推出，例如顧家家居推出下沉品牌天禧派，喜臨門推出喜眠，新品牌價格帶 整體低於主品牌系列，定位下沉市場，在客群上與主品牌有所差異。不難看出，軟體家居 「價格戰」的核心意圖在於搶奪空白市場或引流，而非價格競爭，品牌價格帶的延展實現 了更廣泛的消費群體覆蓋，長期利好市場份額抬升。且軟體家居零售屬性強、受精裝修及 家裝分流作用小、知名品牌數量少於定製，因此龍頭品牌價格傳導能力本身較強，21 年原 料價格上漲背景下，主流軟體企業均有提價舉動對沖成本壓力，主動降價提份額的訴求不 強。據公司年報數據，2018-2021 年顧家沙發/軟床及床墊出廠均價 CAGR 為 0.04%/-1.38%， 趨勢整體平穩，喜臨門床墊/床/沙發出廠均價 CAGR 分別為 5.12%/1.94%/5.22%。（報告來源：未來智庫）
模式之辯：大家居模式或為實現份額提升的有效通路
大家居模式或為實現份額提升的有效通路。大家居模式的直觀體現是擴品類，通過品類間 套系化的銷售模式提升客單價，深度挖掘單客經濟價值，最終帶動市場份額提升。大家居 模式具備良好條件支撐：1）市場趨勢上，新一代消費群體崛起，滿足一站式採購、空間整 體解決方案、整體設計等的全屋大家居已成為家居行業的必然趨勢；2）產品屬性上，消費 者對家電功能性要求高、產品間相對獨立，而家居屬於空間消費，更注重風格搭配和一體 化設計，且產品間製造工藝趨同、生產協同能力強，因此相較家電更適合跑通全品類模式； 3）價值鏈路上，由於前端獲客及渠道端服務環節成本佔比較高，其提升終端競爭力的路徑 在於壓縮價值鏈上獲客及服務成本佔比，而擴品類帶動客單價能夠幫助家居企業深度挖掘 單客經濟價值，是提升終端競爭力行之有效的方式。
龍頭大家居布局持續推進，引領行業新風向。1）定製龍頭髮力整家套餐，以歐派 29800 整家（不含櫥櫃） 9999 櫥櫃套餐、索菲亞 39000 整家套餐為代表，品類融合定製櫥櫃、 定製衣櫃、軟體家居、餐桌餐椅、家電等，品類融合趨勢進一步深入，品牌規格進一步提 升，滿足消費者一站式購齊需求的整家解決方案，順勢做大客單值。2）軟體龍頭亦加碼套 系化銷售，近年顧家家居依託品牌優勢發力客廳-卧室空間連帶銷售，床墊品類快速放量， 22 年 315 期間依託軟體 定製全品類生產和營銷能力，亦推出全自制不拼湊的 49800 元全 屋套餐，加碼整家布局；喜臨門深耕床墊賽道，跨品切入沙發品類，客單值提升效果亦顯 著。
大家居布局背後是供應鏈管理與強渠道運營支撐，龍頭競爭優勢進一步擴大。1）強供應鏈 能力配合，以整家為代表的大家居不僅要求品類齊備，還要求風格與設計統一，更要求能 調動大牌資源與自身形成配套，對家居企業的供應鏈管理能力提出更高的要求，而龍頭供 應鏈資源深厚，跨品類管理能力已得到持續驗證，更具整家優勢。2）強運營能力支撐，從 單品類到全品類的銷售模式轉變對終端營銷能力要求更高，需要經銷商有力配合執行落地， 而龍頭企業經銷商資源優質，總部層面賦能手段豐富，經銷商執行力強、營銷方案成熟， 更能保障戰略落地。我們認為整家戰略推出將進一步加速行業洗牌，擴大龍頭競爭優勢。
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精選報告來源：【未來智庫】。未來智庫 - 官方網站
