汽車行業特斯拉專題研究報告：核心挑戰與解決方案
（報告出品方/作者：興業證券，戴暢、董曉彬）
一、特斯拉發展復盤：電動化、智能化、全球化步步進階
（一）歷史復盤：20 年發展的三個階段
我們從四個維度三個階段細緻復盤特斯拉成長史。特斯拉從一個電動車初創企業，發展為全球電動車行業的領頭羊，其中有許多經驗值得思考與借鑒。我們從品牌與市場、生產與供應、產品與技術和組織與財務四個維度細緻梳理了公司的發展歷程，並將特斯拉的發展史分為三個階段：
（1）0-1 階段：從 2003 年成立到 2017Q2，產品從無到Roadster（超跑）/ModelS（豪華大型轎車）/ModelX（豪華大型 SUV），季度銷量從0 到2.2 萬輛（2017Q2），公司在核心人物馬斯克的主導與外部多次融資的支持下，完成了Roadster 與ModelS/X 的生產與交付，開創了領先的電動化技術，樹立了特斯拉全球高端純電品牌的形象。
（2）1-10 階段：從 2017Q3 到 2019Q2，產品新增量產Model3（大眾化中型轎車），季度銷量從 2.61 萬輛到 9.54 萬輛。這個過程中，公司實現了放量車型的大規模、低成本、高良率生產和交付，電動化技術進一步精進，並開創了全球領先的智能化，且通過規模化量產逐步擺脫外部融資支持，實現單季盈利。
（3）10-100 階段：2019Q3 至今，產品新增量產 ModelY（大眾化中型SUV），以及 Roadster/ModelS/ModelX 的換代，且即將量產 Cybertruck（大眾化皮卡），有望後續量產 Semitruck（大眾化重卡），季度銷量從 12.43 萬輛（2020Q3）到29.53萬輛（2022Q1），並仍將快速發展。這個過程中，公司實現了電動化、智能化技術的進一步升級，以及傳統生產製造流程的升級，產品序列的全面鋪開，供應鏈以及生產和交付的全球化，產銷的大規模快速放量和盈利的快速增長。
前期股價逢利好事件上漲，在第三階段市值實現大幅躍升。（1）在第一/二階段，特斯拉產品推出與產能增長時，股價受到利好事件影響上漲，例如超級工廠Gagafactory 在 2014Q1 宣布建設與 2014Q2 開始動工時公司股價上漲，Model3在2016Q1 發布/2017Q3 小規模交付/2018Q2 能夠大規模量產時，公司股價也有不同程度的上漲。（2）第三階段，特斯拉在 2019H2 解決產能危機，並實現上海工廠順利交付後，股價上漲數倍，持續創新高。2021 年，Model Y實現中國國產化生產後，特斯拉市值再上新階。
（二）特斯拉三個階段的挑戰與躍遷
特斯拉從創立到全球放量，在不同階段需要面對不同維度的挑戰，而每個階段的核心挑戰也有所差異。
從 0 到 1 階段：（1）品牌與市場維度，公司的核心挑戰是電動車品牌的塑造和提升市場對電動車的認可。（2）產品與技術維度，公司的核心挑戰是電動化技術的突破與開創性產品的推出。（3）生產與供應維度，公司的核心挑戰是實現小規模生產（可能先通過代工廠生產，再建立自營工廠）。（4）組織與財務維度，公司的核心挑戰是獲得持續的外部融資支持，同時創始人引領公司發展並組建和招募團隊。特斯拉 0-1 階段發展的關鍵詞為電動化，最核心的挑戰主要是品牌的塑造與電動車的認可，核心人物主導與電動技術的突破。
從 1 到 10 階段：（1）品牌與市場維度，公司的核心挑戰是提升品牌影響力，並通過擴展產品價格帶和產品品類進一步打開市場。（2）產品與技術維度，公司的核心挑戰是 SKU 擴張，以及智能化技術的升級。（3）生產與供應維度，公司的核心挑戰是生產能力的擴張（收購製造業子公司）和生產效率的提升（反向改進整車設計）。（4）組織與財務維度，這一階段公司可以實現季度的盈利，但可能不穩定，同時組織方面的挑戰是核心團隊的維持和更新。特斯拉 1-10 階段發展的關鍵詞為智能化，核心挑戰主要是產品SKU擴展，生產與供應鏈支持大規模量產以及智能技術的突破，這一階段可能實現初步盈利，但是財務波動較大，需要重視組織的建設與團隊的凝聚。
從 10 到 100 階段：（1）品牌與市場維度，公司可能遇到一些品牌事件需要進行危機公關，同時產品推向全球市場。（2）產品與技術維度，為適應全球市場推出在地化產品，電動智能技術方面進一步迭代升級（4680 電池，智能駕駛到純視覺 FSD）。（3）生產與供應維度，公司的核心挑戰是全球生產供應鏈安全（核心供應鏈的自產自製與供應鏈全球化的風險）、生產技術工藝進一步提升（CTP 和一體化壓鑄）。（4）組織與財務維度，穩定的盈利和團隊文化建設。特斯拉 10-100 階段發展的關鍵詞為全球化，最核心挑戰是產品的全球化（產品在地化）、生產的全球化（供應鏈的可複製性以及良率的保證）以及供應鏈的全球化和關鍵節點的內部化。
二、從 0 到 1 階段：電動車品牌塑造、電動技術突破與強有力的領導者
電動車企業的從 0 到 1 階段，需要在市場對電動車的認可不足的背景下完成新品牌的塑造，同時推出代表品牌的首款產品。初期公司可能通過與成熟廠商合作代工的方式進行小規模生產，後期可能自建自營工廠。這一階段，公司需要獲得持續的外部融資支持，也需要核心人物引領公司發展，主導各類決策並組建和招募團隊。其中，特斯拉 0-1 階段最核心的挑戰主要是品牌的塑造與電動車的認可、電動技術的突破與強有力的領導者的引領。
（一）核心挑戰與躍遷
1：品牌的塑造與電動車的認可塑造品牌價值，搶佔潛在消費者的心智是企業創立初期的重大挑戰。品牌是消費者對企業的產品 文化價值的認知，作為一家電動車創業公司，特斯拉在0-1階段品牌塑造的成功主要得益於以下兩方面：
1) 與馬斯克、SpaceX 標籤綁定，強化科技感與先鋒精神，清潔能源的願景也為品牌注入精神文化價值。特斯拉創立初期，大眾對品牌的認知和信任很大程度上來自於對馬斯克本人的信仰。斯坦福退學以及Zip2 與X.com的成功創業經歷為馬斯克注入傳奇色彩，作為連續成功的創業者，馬斯克自身開創精神與特斯拉作為電動車企對傳統汽車行業的顛覆意圖相契合。同時，馬斯克管理的另一家公司 SpaceX 的火箭曾把特斯拉跑車送上太空，特斯拉皮卡Cybertruck 也與星際飛船 Starship 共用相同的不鏽鋼材料。姊妹公司SpaceX強化了特斯拉的科技感與先鋒精神，航天領域的成就也為特斯拉賦能，2020年 6 月 3 日，SpaceX 載人發射成功，特斯拉股價也上漲7.56%。
2) 以產品為廣告，直營店 巡展讓產品直達消費者。特斯拉不以傳統汽車品牌的方式進行營銷推廣，公司不設立公關部，富有突破性和開創性的產品本身就是最好的廣告。公司成立初期就選擇以直營模式進行經營，讓產品與品牌文化直達消費者。2010 年，特斯拉在全球大城市的核心商圈開設了10家門店，這些門店在早期也起到了品牌廣告的效果。直營店之外，巡展也是特斯拉進行產品推廣與營銷的重要方式。2011 年 3 月，特斯拉在澳大利亞開展了全程3000 公里的電動汽車巡展，巡展對特斯拉進入澳洲市場起到積極作用。
另外，特斯拉成立初期，市場上除了通用的 EA1 車型以外，幾乎沒有電動車產品。因此，作為電動車品牌，特斯拉成立初期還需要應對消費者對電動汽車認可度不足的挑戰，解決消費者購買電動車的主要顧慮（里程焦慮、電動車殘值率擔憂）。
1） 應對里程焦慮：鋪設充電網路，拓展新市場時，配套設施與同步搭建。特斯拉在 2014 年 1 月完成了 Model S 可橫跨美國的快速充電站網路，2015年底實現美國地區 98%的充電網路覆蓋。在進入中國市場初期，產品推廣的同時在人口密度大的區域建設充電網路（如長三角/珠三角充電網），在核心城市鋪設充電站並形成區域間充電路線（如東北-華北-華中充電線）。2015 年，特斯拉實現了中國地區重點網路的南北貫通。
2） 應對殘值率擔憂：品牌推廣期實行回購承諾政策。由於早期電池成本居高，且存在電池性能隨時間衰減的問題，疊加新品牌成立初期市場接受度不足的影響，消費者擔心電動車產品的保值率低於同等價位的燃油車產品。特斯拉在 2015 年發售 Model S 產品時，曾制定回購政策，保證3 年後以與梅賽德斯賓士 S Class 相同水平的殘值率（車價的 50%）進行回購。這一承諾有效提振了消費者對新產品的購買信心。其他電動車品牌初期也曾效仿特斯拉，在新產品市場推廣初期同步推出回購政策。
（二）核心挑戰與躍遷 2：三電技術的突破
電動車與傳統燃油車在構件上的區別主要在於三電系統（電池、電機、電控），特斯拉成立初期，相關技術的應用尚處早期階段，同時產業鏈公司較少，特斯拉突破了三電核心技術並進行了許多開創性的應用。
1） 電池：從鉛酸電池到 18650 鋰電池，材料和結構的改進實現性能的躍遷。特斯拉之前，車企開發電動車動力電池時，沿襲鉛酸電池或鎳氫電池的研發路線，特斯拉創始人馬丁艾伯哈德是第一個提出和應用鋰電池的工程師。鋰電池的應用大幅提升了車輛的能量密度和續航里程，特斯拉Roaderster 的續航是通用 EV1 的 5 倍以上。初期，特斯拉大量採購松下18650 電池（直徑18mm長度 65mm）進行組合，通過 DOE 確定最優組合方案，後期在Gigafactory自行生產 21700 電池和 4680 電池，不斷提升能量密度，降低成本。
2） 電機：大電機搭配單檔減速箱的替換方案，突破二級變速箱的限制問題。特斯拉首款車型 Roadster 原計劃搭載 180kW 電機與二檔變速箱（一擋齒比為4.2:1，二擋齒比為 2.17:1，終傳比 3.41:1），然而委託英國Xtrac 公司生產的變速箱始終無法通過質量驗證，消耗了一年多的時間與大量資源後，馬斯克成為公司 CEO，並決定採用 BorgWarner 公司提供的單檔減速箱（固定齒比為8.27:1），並且換裝 215kW 電機彌補動力的不足，替換的動力方案最終通過了驗證。
3） 電控：並聯大量大功率 IGBT 單管方案支持高功率逆變器，後採用SiC模塊。特斯拉 Roadster 等產品對逆變器的功率、尺寸和效率要求很高，但受制於供應鏈，早期量產車規級 IGBT 模塊產品較少，且無法滿足特斯拉對功率輸出的要求，因此特斯拉選擇採購 IGBT 單管，以多管並聯的形式設計逆變器，並在2012 年克服了並聯大量大功率 IGBT 對於參數限制、熱處理與安裝方面的各種難題。2016 年，特斯拉將 SiC 模塊用於 Model3/Y 車型，電控系統額定輸出功率進一步增大。
（三）核心挑戰與躍遷 3：強有力領導者的引領
馬斯克以第一性原則主導各類艱難決策，招募團隊並制定三階段發展戰略。物理學專業出身的馬斯克從「第一性原理」出發，主導和決斷特斯拉早期創業階段的各類艱難決策（例如選擇用單檔減速箱 大電機替換多檔減速箱的方案），並持續對車輛進行設計端的改進和生產流程的優化。特斯拉發展的從0 到1 階段，從蘋果公司挖走了 150 多名精英員工與管理人員，包括負責戰略業務的拉特納、設計師布倫南·博雷特與喬伊·努克索爾等。另外，馬斯克規划了特斯拉三個階段的發展戰略（Master Plan I/II/III），持續推進並帶領團隊依次成功實現。
三、從 1 到 10：爆款 SKU 的擴張，大規模製造能力的提升與核心團隊的維持與更新
電動車企業的從 1 到 10 階段，電動車企需要提升品牌影響力，並通過擴展產品價格帶和產品品類進一步打開市場，推出爆款 SKU 後，公司需要解決大規模量產的問題，特斯拉通過收購製造業子公司獲得自營工廠的生產經驗，同時通過反向改進整車設計提升生產效率。這一階段公司初步實現單季度的盈利，同時組織方面人員變動較大，需要重視組織的建設與團隊的凝聚。我們認為特斯拉1-10階段發展的關鍵詞為智能化，核心挑戰主要是產品 SKU 擴展與智能技術的升級，生產與供應鏈支持大規模量產以及核心團隊的維持和更新。
（一）核心挑戰與躍遷 1：產品 SKU 的擴展與智能技術的升級
特斯拉在起步階段首先推出了電動超跑和 Model X/S，主要是為了打造品牌的同時積累技術與生產經驗，但受限於產品價格區間和消費群體數量，這幾款產品難以放量。因此在 1-10 階段，公司推出更多產品 SKU 切入大眾市場。同時，這一階段特斯拉已經突破了電動技術的制約，在智能化領域集中發力，但受限於供應商的封閉性特斯拉無法獲取底層數據進行進一步迭代，於是公司強化軟硬體自研，持續進行智能化升級。 產品 SKU 的擴展：（1）價格帶擴大，產品價格逐步向下擴展。公司產品從豪華車開始，2008 年交付第一輛跑車 Roaderster。2012 年交付Model S,真正實現了電動車的規模化量產。隨後，公司在 2015 年交付 Model X，這兩款車在美均屬於中高端市場產品。2017 年，公司實現 Model 3 的交付，此後真正切入大眾市場。2020年公司又交付了另一款電動 SUV 即 Model Y。（2）品類擴張，對應細分市場由小到大。公司推出跑車後依次推出 E 級轎車（Model S）—E 級SUV（Model X）—D 級轎車（Model 3）—D 級 SUV（Model Y），2021 年在美國對應細分市場銷量規模分別 20 萬輛/138 萬輛/154 萬輛/371 萬輛，2021 年對應全球細分市場銷量規模分別 151 萬輛/227 萬輛/657 萬輛/1140 萬輛。公司推出產品的市場策略為：先在小市場積累經驗，待數據積累相對完善，技術應用相對成熟後，在大市場推出大單品。目前，公司已發布 Cybertruck 布局皮卡市場，同時計劃拓展至其他路上運輸形式，如貨運重卡和高載客城市交通。
智能技術的升級：軟硬體自研，持續升級智能化。特斯拉早在2014 年就開始發展FSD 自動駕駛，2014 至 2016 年間 AutoPilot HW1.0 採用MOBYLE EYE的自動駕駛處理平台，但由於其封閉性，主機廠無法獲取底層數據進行深化的迭代和升級。因此，2017 年開始特斯拉開始啟動自研主控晶元，尤其是主控晶元中的神經網路演算法和 AI 處理單元。在過渡期（2017-2019 年），特斯拉與英偉達合作，AutoPilot HW2.0/2.5 均採用英偉達的晶元。2019 年 4 月，AutoPilot HW3.0 平台搭載了TeslaFSD 自研版本的主控晶元，這款自動駕駛主控晶元擁有高達60 億的晶體管，每秒可完成 144 萬億次的計算。目前，特斯拉採用自研NPU 為核心的晶元 外采Aptina 攝像頭的方案，可實現硬體的定製化，同時軟體方面全自研，通過大量的路測數據持續升級智能化。
（二）核心挑戰與躍遷 2：生產與供應鏈支持大規模量產
產品 SKU 擴產到平價車型，需要解決大規模量產對生產的要求。2018 年Model3上市後遇到產能瓶頸，自動化工廠無法大規模交付，主要問題在於特斯拉缺乏汽車生產經驗，加州工廠自動化生產線的良品率、效率和彈性不足：1）特斯拉工廠自動化高於傳統廠商，Model 3 的車身生產線的運輸、裝載、零部件的焊接等實現了 95%的自動化，許多技術是首次應用，產線的良品率不能保證。2）在當時的技術背景下，高度自動化方式的生產效率可能不及機器與人工相結合的生產方式，尤其體現在組裝環節，部分流程而言，人工比機器的成本更低更容易實現。3）自動化生產線的彈性不足，有一個環節出了問題就要全線停工檢查，影響生產效率。 為應對大規模量產對生產和供應的挑戰，特斯拉採取了新增生產線保供核心產品，收購製造業子公司獲取生產經驗和設計端對產品反向改進提升生產效率等舉措：1）新增彈性組裝線，搭配人工組裝，優先保供 Model3。在2019 年之前，特斯拉依賴加州工廠進行生產。加州工廠與上海工廠不同，並非特斯拉自主設計，而是由豐田早期的舊工廠改裝，特斯拉首先解決了工廠與生產線適配的問題。加州工廠早期有 2 條生產線，GA1/2 生產線主要負責生產Model S 和Model X，2017年建立 GA3 負責生產 Model3。2018 年，Model3 大規模交付時，既有產線無法滿足大規模生產要求，於是特斯拉臨時在帳篷內新建 GA4 總裝生產線，同時把ModelS/X的部分產能挪給 Model 3，對走量新品進行優先保供。
2）收購製造業公司，提升自動化水平和 Model3 產能。2018 年之前，特斯拉收購子公司策略為：集中在機械製造業，獲取技術，提升產能。2015 年，特斯拉收購Riviera Tool，該公司的主要業務為生產衝壓金屬零件的工具和模具，2016年/2017 年 特 斯 拉 分 別 收 購 了 兩 家 生 產 自 動化領域的企業
GrohmannEngineering/Perbix，並成立特斯拉高級自動化事業群，通過升級自動化水平提升產能。
3）設計端的反向改進，例如減少線束的長度。特斯拉之前，傳統整車廠的汽車設計和生產製造是兩個獨立的環節，生產製造部門按照設計方案進行生產，若要提升生產速度，主要通過加快製造環節的生產節拍或延長工時來實現。而特斯拉將加快生產速度的需求反向構建到汽車的產品設計中，以「第一性原則」指導設計和生產，盡量減少所有不必要的環節。同時，特斯拉產品設計時力圖減少車內布線的長度，通過在逆變器上應用了大量半導體器件，Model 3 減少了48%的高壓線束，線束長度從 Model S 的 3 千米減少到 1.5 千米。Model Y 的革新更進一步，線束長度減少到了 100 米。
（三）核心挑戰與躍遷 3：核心團隊的維持和更新
在 1-10 階段團隊有較大變動，特斯拉用股權和高薪等方式挖掘優秀人才。特斯拉2018-2019 年間有 90 多位總監以上的高管離職，包括財務、研發、市場、運營等各個部門的成員，主要原因是這一期間公司經營較不穩定，財務波動較大，同時競爭對手提出了更好的招聘條件。為了維持和增強團隊戰鬥力，特斯拉持續招聘，並對合適的人才給出高薪和股權，例如，特斯拉機械設計工程經理和資深軟體開發工程師平均年薪均超過 17 萬美元。同時，在特斯拉員工的薪酬結構中，職級越高的員工，股權激勵占收入的比重越大。公司成立以來持續推出激勵計劃，2019年股權激勵計劃提供了包括股權期權、限制性股票、限制性股票單位，股票增值權, 績效單位和績效股份等各類激勵工具。
四、從 10 到 100 階段：全球市場的擴張，生產的效率和供應鏈的安全
電動車企業從 10 到 100 階段，公司在電動智能方面再一次升級，可能遇到一些品牌事件需要進行危機公關。同時，這一階段產品推向全球市場，為適應不同市場環節需要推出在地化產品，也需要考慮全球生產供應鏈安全（核心供應鏈的自產自製與供應鏈全球化的風險）與效率（生產技術工藝進一步提升）。綜合而言，我們認為特斯拉 10-100 發展階段最核心的是應對全球化的生產和經營對產品在本地化程度、生產的節奏和良率，以及供應鏈的效率和彈性產生的挑戰。
（一）核心挑戰與躍遷 1：全球放量車型的推出和產品本地化
推出全球放量車型，設計本地化版本。Model 3/Y 的推出後，特斯拉產品下沉到大眾市場的價格帶，消費客群擴大。雖然特斯拉以大單品策略進入全球市場，但為了適應各個本土市場的差異性，特斯拉也在設計端對產品版本進行調整，例如左舵車版本和右舵車版本的推出，特斯拉 Model 3 在2018 年大規模交付左舵版本，2019 年 6 月交付右舵版本，Model Y 在 2020 年 3 月交付左舵版本，2022年2月交付右舵版本。
（二）核心挑戰與躍遷 2：全球生產的效率與良率
全球擴張產能，持續優化工廠布局提升生產效率。放量車型熱銷全球對特斯拉生產能力帶來挑戰，公司在全球建設工廠擴張產能，2019 年起先後在中國上海、德國勃蘭登堡、美國德州奧斯汀建設新工廠。其中上海工廠2019 年底開始投產，2021年產能達到 45 萬輛，2022 年產能超過 75 萬輛，德國工廠與德州工廠預計2022年年內陸續投產，規劃產能分別為 60 萬輛與 100 萬輛。特斯拉持續優化新工廠產線布局，加州工廠—上海/德州工廠—柏林工廠的布局越來越緊湊，產線的靈活度也越來越高。
生產工藝的再升級，借力一體化壓鑄。傳統汽車四大工藝零部件過多，工藝環節太長。特斯拉尋求高度集成化和自動化，借力一體化壓鑄技術，簡化生產流程，減少零部件使用，提升生產效率。（1）特斯拉加州工廠首次應用6000 噸壓鑄機生產 Model Y 的後地板總成，將 70 多個零部件壓鑄壓成1-2 個，將下車體總成重量降低 30%，單車製造成本降低 20%。更為重要的是，一體化壓鑄提升了生產效率，也降低了時間成本和生產線成本。（2）特斯拉德州工廠進一步升級，增加前底板的一體化壓鑄，前後地板的零部件數量從 171 個減少到2 個。（3）特斯拉柏林工廠預計將實現前車身 後車身 底盤電池包的一體化壓鑄，減少370 個零部件。
（三）核心挑戰與躍遷 3：供應鏈全球化與關鍵節點內部化
供應鏈全球化：全球範圍優選供應商，採取獨特的物流倉儲系統保障供應鏈的效率和彈性。生產的全球化需要供應鏈的全球化作為支撐，特斯拉在全球範圍內選擇產品質量可靠和性價比高的供應商，包括美國、中國、墨西哥、德國、韓國、加拿大、日本等全球各地的供應商。為保障供應鏈的效率和彈性，供應商選擇方面，特斯拉重視響應速度和研發能力，不重視公司規模和名氣。供應商價格方面，特斯拉從小規模狀態就設定一個有競爭力的採購價格，例如通過三年鎖價，降成本，穩合作。另外特斯拉採取獨特的物流倉儲系統，用集裝箱當作流動倉庫來代替傳統的物流車間，各種物料經此可以直接送入到生產現場，模式不需佔用額外的土地空間且更加靈活高效。
供應鏈關鍵節點內部化：為保證供應鏈安全，鎖定上游核心原材料供應鏈，收併購電池相關子公司。特斯拉在 10-100 階段更加重視供應鏈的安全，通過收併購原材料子公司或簽訂協議等方式鎖定上游供應鏈。（1）與鈷/鎳/鐵/鋰供應商簽訂協議：特斯拉從 2020 年 7 月起，先後與 Glencore 簽訂了鈷供應協議，與Goro/Nickel West/Prony Resource 簽訂鎳供應協議，與 Tamarack 簽訂鎳/鐵/鈷供應協議，與Liontown Resources 簽訂鋰應協議。（2）收購電芯相關子公司：特斯拉在10-100階段收購的子公司集中在電池材料與技術工藝領域，包括掌握乾電極工藝的Maxwell Technologies，掌握電池組裝工藝的公司 Hiber Syetems，研發電池負極材料的公司 Springpower International 和 SilLion。
五、他山之石可以攻玉，國內車企1-10 的突破之道
櫛風沐雨二十載，三階段的挑戰與躍遷。特斯拉從品牌創立至今的20 年成長道路可分為三個階段：（1）0-1 階段：從 2003 年成立到2017Q2，產品從無到Roadster（超跑）/ModelS（豪華大型轎車）/ModelX（豪華大型SUV），季度銷量從0到2.2 萬輛（2017Q2），公司在核心人物馬斯克的主導與外部多次融資的支持下，完成了 Roadster 與 ModelS/X 的生產與交付，開創了領先的電動化技術，樹立了特斯拉全球高端純電品牌的形象。（2）1-10 階段：從2017Q3 到2019Q2，產品新增量產 Model3（大眾化中型轎車），季度銷量從 2.61 萬輛到9.54 萬輛。這個過程中，公司實現了放量車型的大規模、低成本、高良率生產和交付，電動化技術進一步精進，並開創了全球領先的智能化，且通過規模化量產逐步擺脫外部融資支持，實現單季盈利。（3）10-100 階段：2019Q3 至今，產品新增量產ModelY（大眾化中型 SUV），以及 Roadster/ModelS/ModelX 的換代，且即將量產Cybertruck（大眾化皮卡），有望後續量產 Semitruck（大眾化重卡），季度銷量從12.43萬輛（2019Q3）到 29.53 萬輛（2022Q1），並仍將快速發展。這個過程中，公司電動化、智能化技術進一步升級，傳統生產製造流程升級，產品序列全面鋪開，供應鏈以及生產和交付實現全球化，進入產銷規模大放量，盈利快速增長期。
0 到 1：核心是電動品牌的塑造和認可、電動技術的突破，以及強有力的領導者引領。（1）品牌的塑造與電動車的認可：特斯拉品牌與馬斯克、SpaceX標籤綁定，強化科技感與先鋒精神，以產品為廣告，直營店 巡展讓產品直達消費者。在電動車的認可方面，特斯拉通過鋪設充電網路應對里程焦慮，通過承諾回購應對電動車殘值率擔憂。（2）電動技術的突破：電池方面從鉛酸電池到18650 鋰電池，材料和結構的改進實現性能的躍遷；電機方面用大電機搭配單檔減速箱的替換方案，突破二級變速箱的限制問題；電控方面通過並聯大量大功率IGBT 單管方案支持高功率逆變器，後採用 SiC 模塊。（3）強有力領導者的引領：核心人物馬斯克以第一性原則主導各類艱難決策，招募團隊並制定三階段發展戰略。
1 到 10：核心是產品 SKU 擴展與智能技術的升級，生產與供應鏈支持大規模量產以及核心團隊的維持和更新。（1）產品 SKU 的擴展與智能技術的升級：產品價格帶逐步向下，車型品類擴展，對應細分市場由小到大。智能化方面，軟硬體自研，採用自研 NPU 為核心的晶元 外采 Aptina 攝像頭的方案，持續升級智能化。（2）生產與供應鏈支持大規模量產：新增生產線保供核心產品，收購製造業子公司獲取生產經驗，另外在設計端對產品反向改進提升生產效率。（3）核心團隊的維持和更新：這一階段經營不穩定，團隊變動較大，特斯拉通過股權和高薪等方式挖掘優秀人才。
10-100：核心是應對全球化的生產和經營的挑戰，實現產品、生產、供應鏈全球化。（1）全球放量車型的推出和產品本地化：以大單品策略進入全球市場，為適應各個本土市場的差異性，在設計端進行調整，例如推出左舵車版本和右舵車版本。（2）全球生產的效率與良率提升：全球擴張產能，持續優化工廠布局提升生產效率。同時借力一體化壓鑄技術，簡化生產流程，減少零部件使用，提升生產效率。（3）供應鏈全球化與關鍵節點內部化：全球範圍優選供應商，採取獨特的物流倉儲系統保障供應鏈的效率和彈性。為保證供應鏈安全，鎖定上游核心原材料供應鏈，收併購電池相關子公司。
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